Unødvendig omstilling

Begrepet omstilling gir mange assosiasjoner. Ikke alle er positive. Oppsigelse, nedleggelse, nedskriving. Det triste med omstilling er at den ofte skjer for sent. Hadde man utviklet og endret i tide, ville verdier økt og mennesker hatt bedre liv. Ofte er omstilling resultatet av akkumulerte unnlatelsessynder.

Sitatene er mange og metaforene sitter løst når vi skal snakke om temaet. Mye er på engelsk, noe som i seg selv er en indikasjon på at dette er utfordringer som er universelle. Men vi har da noe på norsk også. For det er som kjent bare i motbakke at det går oppover.

SAS trengte faktisk betydelig motvind for å løfte seg. Men løftet de seg tidsnok og har de kvittet seg med nok ballast?

Xerox, Kodak og Nokia er bare noen av de virksomhetene som har stupt eller havnet på historiens kirkegård.

Alle satt på tilstrekkelig kunnskap til å kunne ta grep på et tidligere tidspunkt. Hvorfor gjorde de det ikke?

Hva med SAS? “Alle” visste at fremtiden kom til å bli forskjellig fra monopolsituasjonen man kom fra. Hvorfor er det noen som får det til der hvor andre tryner? Hva gjør at Telenor har beveget seg fra en litt sidrumpet statsetat til en internasjonal storaktør mens mange av dem det en gang var naturlig å sammenligne seg med har havnet i bakleksa?

Alle de virksomhetene jeg nevnte hadde det til felles at de var markedsledere og levde et godt liv som konger på haugen. “Sitting monarchs don`t usually lead revolutions”, spissformulerer Gary Hamel. Og sjefskongen på haugen har ofte mange småkonger under seg, det være seg produktsjefer, fagforeninger eller andre.

Det er markedsledernes trussel og utfordrernes store mulighet. Kodak hadde digitalteknologien, men ville ikke utfordre teknologi, egne produkter og verdikjeder. I stedet stakk de hodet i sanden og håpet at ingen andre ville oppdage muligheten som digitalisering bar med seg.

I Xerox lot de være å ta til seg de gode innspillene som kom fra egen utviklingsavdeling. Det skapte så mye frustrasjon at medarbeidere meldte overgang til noen som ville høre på dem, se fremover og på den måten utfordre det eksisterende.

Selskapet de gikk til heter Apple. Apple hadde forretningsideen og kulturen som skulle til. De hadde bokstavelig talt ingen aksjer i kopimaskinmarkedet og grep begjærlig de mulighetene de nye medarbeiderne tilbød – noe som i sin tur bidro til Xerox sin undergang. På den måten slapp Apple den byrden som ligger i å måtte forsvare en suksess mens neste generasjons måter å dekke behov vokser frem.

Mange bransjer står foran fundamentale skift i forhold til hvordan man skaper nytte for kunder og brukere. Bank/finans, medisinsk diagnose og undervisningssektoren er eksempler på det åpenbare, hvor mye dyrt og eksklusivt kommer til å vike plassen for rimelig, tilgjengelig og godt. Men mange andre bransjer står i kø. Ideer om å være innovativ og nytenkende er lite verd om nytenkningen ikke materialiserer seg i atferd.

Et mye brukt virkemiddel er å gjøre noe med strukturene; å skape rom for å utfordre det bestående. Enten som en egen organisatorisk enhet eller å flytte innovasjonen til et eget prosjekt – atskilt fra løpende forretning, med store fullmakter, romslige ressurser, talent og solid topplederforankring.

På den måten kan man utfordre fundamentale antakelser og skape rom for kjetterske tanker. Til forveksling lik tankene som konkurrentene dine tenker når de lurer på hvordan de skal kunne utfordre deg. “Strategy is useless unless it guides behaviour”, sier Costas Markides. Sammen med Clayton Christiansen er han blant de ledende tenkerne innenfor hva som ofte kalles “disruptive” tenkning. Noen råd fra Markides om hvordan å skape endring er tatt inn nederst.

“No dog has ever pissed on a moving car”, sa Tom Waits. Det handler om å endre mens alt går lett og før behovet blir prekært. For når alt går lett, blir man som kjent fort dum. Og har man vært dum nok lenge nok, kreves det omstilling. Dessverre. For mye omstilling burde vært helt unødvendig.

Så hvordan kan man tenke nytt når alt går bra?

Dette er et viktig spørsmål. For når du er etablert og stor, er det lett å fokusere på vante forretningsmodeller og gamle konkurrenter. Ofte stilles ikke spørsmål ved det bestående før krisen er et faktum. De etablerte er flinke til evolusjon og skalering innenfor gitte rammer. Utfordrere er ofte dyktigere til revolusjon. 95% av strategisk innovasjon introduseres av nykommere. De har ingen ting å forsvare og må tenke annerledes for å lykkes.

Professor Costas Markides ved London Business School gir følgende tips for å drive frem strategisk innovasjon i etablerte selskaper:

1. Still spørsmål ved måten du gjør ting i dag. Utfordre fasttømrede tankesett og slakt hellige kuer. Skap en positiv krise for å utfordre det bestående og bygge forpliktelse til endring.
2. Bygg et organisatorisk miljø som støtter og fremmer innovativ atferd. Har dere menneskene – med de ferdighetene, holdningene og tankesettene – som skal til? Må det gjøres noe med strukturer og prosesser? Måler og belønner dere på riktig måte? Kreves mer dyptliggende jobbing med kultur og verdier?
3. Gjør strategiprosessen mer demokratisk. Husk at banebrytende idéer kan komme fra hvem som helst, hvor som helst og når som helst. Involver for å få frem det beste hos de fleste.
4. Bygg et system med «åpen innovasjon». Fjern byråkrati, stimuler de som tenker nytt og belønn smarte forsøk selv om de feiler. Bryt gjerne opp større enheter for å motvirke gruppetenkning. La ideene konkurrere og stimuler utfordrere.

Denne artikkelen er basert på en artikkel som tidligere er publisert i «Omstilling og Restrukturering», et vedlegg til Finansavisen 13. februar 2013.