Kompetanseprisen 2014 gikk til Laerdal Medical

- Kundens behov er den viktigste driveren for det vi gjør og kompetanseutvikling er intet unntak. Solid forståelse for marked -og kundebehov, bidrar til at de ansattes kompetanseutviklingstiltak samsvarer med den strategiske retningen og utviklingen vi ønsker for organisasjonen. For støttefunksjoner er det viktig å forstå hva vi gjør i forhold til eksterne kunder og hvordan dette igjen reflekteres i internkundens behov og forventninger. På den måten kan vi prioritere tiltak for individ og grupper som indirekte har størst effekt mot sluttkunde, sier Arne Seglem Larsen, Corporate Director HR & IT.

HR Norge har tatt en prat med prisvinneren for å høre mer om hvordan de jobber og hva som driver kompetanseutviklingen.

- Hva betyr det for dere å motta Kompetanseprisen?

- Vi ser på dette som en stor annerkjennelse for det arbeid vi som selskap utfører og de tiltak vi holder trykk på for å bygge anvendbar kompetanse i organisasjonen. Sånn sett får prisen betydning for det arbeid vi gjør internt og virker som inspirasjon til å få til ytterligere forbedring. Vi håper også prisen gir oppmerksomhet eksternt slik at flere blir interessert i hva vi gjør og slik at vi ytterligere kan koble oss mot andre bedrifter og organisasjoner for felles læring, sier Arne.

- Dere anser strategien for å være en viktig kompetansedriver. Hvordan fungerer dette i praksis?

- Vår overordnete strategi er å bidra til å redde 500000 liv mer enn vi bidrar til i dag. Strategien setter et tydelig mål, og sammen med markeds- og porteføljeutvikling er kompetanseutvikling en av de 3 pilarene strategien bygger på. Med et slikt tydelig fokus på styrking av organisasjonens ferdigheter på viktige fokusområder så har vi en god plattform for målrettede kompetansetiltak for grupper og for den enkelte medarbeider. For individ er dette en del av medarbeidersamtalen. Strategien er «kaskadert» fra nivå til nivå i organisasjonen og kompetansegap på det enkelte nivå blir avgjørende når utviklingstiltak velges. Det betyr at HR må ha tett dialog med de enkelte ledere og basert på konkrete behov bistå for å vurdere hvilke tiltak som skal fokuseres, i følge Arne.

- Hva har dere gjort for å få de ansatte til å forstå og ha eierskap til forretningsstrategien?

- I juni 2013 samlet selskapet 70 sentrale ledere fra 24 nasjoner for å diskutere strategien og for å konkretisere hva levering vil innebære i den enkelte enhet. Etter at strategien ble besluttet på overordnet nivå har ledere på ulike nivå konkretisert hva dette betyr på deres nivå i form av prioriteringer og tiltak for kommende periode. Underveis har vi distribuert informasjon i skriv, på film og ved animasjon. Vi har også oppmuntret til å dele historier fra de ulike lokasjoner om hvordan strategien implementeres. Vi er stolte over at vi på ansattundersøkelsen som ble gjennomført i november 2013 fikk 5,2 (på en skala fra 1 – 6) på spørsmålet «I understand the key elements in the Laerdal business strategy», sier en fornøyd Arne.

- Kan du si litt om måten dere tenker kompetanse på og «The Circle of Learning» og hvordan denne fungerer?

- Circle of learning er en modell som primært er utviklet med hensyn på hvordan vi skal utvikle og gjennomføre læring for kunder. Men vi tar vår egen medisin og bruker den også som refleksjon når interne læringsprosesser utvikles. Modellen vektlegger en «blended» tilnærming til læring, med fokus både på individuell læring, med den ansatte som en aktiv deltaker, og på læring i team. Modellen inkluderer både den kognitive dimensjonen og den sosiale dimensjonen ved læring, sier Arne.

- Hvordan involverer dere den enkelte i egen kompetanseutvikling og forankrer dens rolle i samhandling og helhet?

- Vi har fra og med 2013 innført en ny medarbeidersamtale prosess hvor kompetanseutvikling er en viktig del av de fire årlige samtalene som avholdes mellom leder og medarbeider. Den enkelte skal i partnerskap med leder definere egne utviklingsbehov og tiltak basert på ansvar i stillingen og planlagt levering. Vi arbeider kontinuerlig med å oppmuntre både ledere og ansatte til å tenke på utvikling som mer enn bare formelle kurs. Det kan for eksempelvære å bruke de daglige arbeidsoppgaver som en læringsarena.

Til forskjell fra den gamle prosessen, som i stor grad var evaluering av året som hadde gått, ser den nye prosessen mer fremover, og fokuserer på hva som trengs for å kunne levere enda bedre. Mange av våre arbeidsprosesser legger stor vekt på tett samhandling mellom ulike funksjoner og enheter - gjerne på kryss av landegrenser.

Ved at vi både har produkteiere, utvikling og produksjon i Stavanger har vi et godt utgangspunkt for å lære på tvers av verdikjeden. Åpne kontorer, hvor de som samhandler mest sitter samlet, skaper et godt utgangspunkt for solid teamleveranse. Og et prototypeverksted midt i ingeniørområdet gjør det mulig å teste og verifisere alternative løsninger og gjøre hurtige forbedringer og iterasjoner på produktene.

- Til slutt, hva anser du som deres styrker og eventuelle svakheter med hensyn til kompetanseutvikling?

- Et godt spørsmål. Vi vet at andre og større bedrifter har større kapasitet for og fokus på formelle utviklingsprogram. Vår styrke er først og fremst at vi har en organisasjon med et klart felles mål, vi har samlet bred og komplementære kompetanser under samme tak og vi har derfor tette bånd mellom ansatte i verdikjeden. Fra HR siden er vår hovedoppgave å støtte lederne i å avklare kompetansebehov samt tilpasset læring for å dekke dette, avslutter Arne SeglemLarsen.

Om Laerdal Medical

Laerdal Medical produserer og leverer materiell, kursinnhold og trening i forhold til livreddende medisin. «The Circle of Learning» - bedriftens egen modell - er delt opp i fem segmenter: kunnskapstilegnelse, ferdighetstrening, simulering på maskin og i team, og klinisk erfaring. Man legger vekt på kontinuerlige prosesser ut fra individuell og sosiale læringsbehov og stikkord som «low dose – high frequency» og «blended learning». Laerdal Medical er preget av en særlig høyt utviklet læringsideologi basert på tiltak som er gjensidig forsterkende.

Laerdal Medical har beholdt hele verdikjeden på én adresse, sentralt i Stavanger. Med få skritt kan ingeniører bevege seg fra datamaskinen til modellverkstedet. Kort vei mellom utviklingsavdeling, støperi og produksjon bidrar til å effektivisere prosessene og akselerere kreativitet og innovasjon. Når internkunde og intern leverandør er gruppert tett sammen i åpne landskap oppstår intensiverende verdistrømmer og produktportfolier. Fremfor å flagge ut produksjonen til lavkostland har man satset på synergieffekter og kompetansedeling under ett tak.

Systematikken for medarbeidersamtaler er gjennomarbeidet og preget av fleksibilitet. Ansvarlighet, leveringer og kompetansebehov følges opp i hyppige dialoger mellom ledere og medarbeider - minimum 3-4 samtaler i året. Man har nylig gått bort fra karaktersetting. Nyansatte følger et program for «onboarding» der man sammen med leder fastlegger en 3-6 måneders utviklingsplan. - Den grunnleggende tankegangen bak «The Circle of Learning» brukes også her, noe som illustrerer hvordan Laerdal Medical arbeider ut fra en konsekvent og moderne pedagogisk tilnærming som er tilstrekkelig enkel og forståelig til at den kan brukes i hele organisasjonen – også internasjonalt.

Produktene er unike. Man mottar nesten daglig bekreftelser på at misjonen «Helping Save Lives» blir innfridd. Bak det hele ligger gjensidige forsterkende HR prosesser og en høyt utviklet kompetanse- og læringsmetode. Strategien frem mot 2020 forutsetter et høyt engasjement fra den enkelte medarbeider. Det er definert et hierarki av utfordringer og delmål med stikkord som «Think Differently», “Agility and Entrepreneurship", “Educational Leadership" og “Organizational Efficiency". Solid forankret HR strategi med et intenst topplederengasjement, ideelle målsettinger og lokalisering under ett tak, har bidratt til en kompetansekraft uten sidestykke.

Vi gratulerer med prisen og ønsker Laerdal Medical lykke til videre med utviklingen av livreddende produkter og trening.

Les mer om Laerdal Medical her. http://www.laerdal.com/no/