Rett til å jobbe fra Hvor-som-helst?

Norge har revidert hjemmekontorforskriften. Det er fortsatt en Hjemme-kontorforskrift og dekker ikke fleksibelt arbeid mer generelt. I tillegg har tydelig anvisning på at «på kontoret» er utgangspunktet og en rett for den enkelte. Andre land går en annen vei, med policy om «Remote first» hvor arbeidsgivere styrer medarbeidere hjem og den klassiske arbeidsplassen blir et sted man mer unntaksvis besøker eller styres inn til.

Nederland gjør radikale grep

I Nederland er de nå i ferd med å gå en tredje vei. Der gis medarbeiderne en rett til å jobbe remote, innenfor definerte rammer knyttet til geografi og varighet. Med avtaler i bunn, men hvor virksomhetens styringsrett kuttes godt i kantene ved at virksomhetene må ha saklig grunn for å avslå en forespørsel. November 2022 avholdt EAPM, som er HR Norge sin europeiske paraply, et webinar hvor våre kolleger fra Nederland presenterte hva som er på gang.

Diskusjon på gang også i Norge

Også I Norge er diskusjonen i gang. Partiet Venstre har vært pådriver, med inspirasjon fra nettopp Nederland. LO er blant dem som har vært mer skeptisk, ikke minst i et likestillings- og kvinneperspektiv. Frykter mer hjemmekontor: Kan skade småbarnsmødre. NITO har også trukket opp likestillingsutfordringen, og arrangerte blant annet et møte under Arendalsuka i år hvor også HR Norge deltok i panelet, mens Akademikerne så langt har fokusert mer på mulighetene – også i et kvinneperspektiv. Ut mot LO om hjemmekontor: − Undervurderer kvinner

Dilemmaer som må håndteres

For oss som arbeidstakere, kunne jo noe slikt høres fristende ut. Men som alt annet handler dette om å håndtere dilemmaer og finne praktiske løsninger, sier daglig leder i HR Norge Even Bolstad

Jeg kan forstå LO, som trekker frem utfordringer vi også trakk frem knyttet til kvinnedagen 8. mars i år, sier Bolstad. Hurra for Kvinnedagen! Med mor tilbake ved kjøkkenbenken? Vi har også fanget opp andre undersøkelser som rapporterer at kvinner var mer «stresset» da koronaperioden ble avsluttet og man skulle tilbake til mer ordinære jobbmønstre. Hypotesen vi har, er at de i større grad enn menn opplevde å ha fått livet sitt til å gå opp, med barn, hus, evt. gamle foreldre, eget sosialt liv og andre hjemlige forpliktelser og preferanser. I forlengelsen av det, har vi også hørt virksomheter som uttrykker bekymring for at dette slår inn enda sterkere for flerkulturelle kvinner. Hypotesen er at særlig første- men også andregenerasjon – som har en annen kulturell ballast – i enda større grad har tatt støyten hjemme. På den måten har de med konservative kjønnsrollemønstre blitt skadelidende opp mot et ideal om full likestilling. Jeg ser ikke bort fra at det samme kan være tilfelle med norsk-ættede kvinner i konservative familierelasjoner. Så er det også lett å forstå Akademikerne. Vi er alle individer, og det å legge begrensninger og ikke bruke mulighetsrommet fordi det ikke er bra for alle, er grunnleggende problematisk. Det dette først og fremst illustrerer er at vi må vekk fra tanken om at standardiserte løsninger er veien å gå, men skape rom for gode løsninger som gir rom for tilpasning basert på de dilemmaene som alltid vil være der, knyttet til den enkelte, virksomheten og kollegafellesskapet.

Noen av disse kjenner vi fra koronatiden, både fra da vi hadde full nedstengning og i perioder med få på jobb.

• Kunnskapsdelingen går ned
• Vi vet at «senior» medarbeidere i større grad enn yngre/uerfarne trives og klarer seg godt på hjemmekontor, men at deres fravær kan bli et problem for andre og særlig for nyansatte
• De som er til stede blir synlige, fanger i større grad opp uformell informasjon og blir lettere prioritert når spennende, kompetansebyggende og karriereutviklende oppgaver blir fordelt
• Konflikter blir vanskeligere å fange opp og ta tak i, de har rett og slett en tendens til å utvikle seg over lengre tid
• Oppfølgning av svake prestasjoner blir mer krevende og kan bli mer konfliktfylt
• Det oppstår utfordringer knyttet til forsikringer og skatt, særlig ved jobbing over landegrensene.
• Mange med psykiske problemer sliter i enda større grad når det ikke er et velfungerende kollegafellesskap. I tillegg kan det bli det vanskeligere for ledere og kolleger å fange opp og gjøre noe med problemer
• En hybrid arbeidshverdag krever mer av lederskap og lederressurser

Forskjellig utgangspunkt

Nederland har et vesentlig høyere innslag av deltidsarbeidende enn Norge og andre OECD land. Ikke minst har de en vesentlig høyere grad av midlertidighet og innleie samt lav organisasjonsgrad. Dersom man antar at det primært er de fast ansatte som er organisert, og at fagforeningene slik sett er mindre representative og i større grad er et talerør for de som allerede er «innenfor» og pr definisjon privilegert – kanskje også med litt annen sektor/kompetansedemografi - kan nok dette forklare i hvert fall noe av hvorfor nederlandske tillitsvalgte har en annen tilnærming til dette enn LO.

Sett fra virksomhetens side, vil jeg også anta at det å ha medarbeidere med «rett» til å jobbe ikke bare hjemmefra men også fra andre geografiske innenlands eller utlands, naturlig vil gjøre at spørsmålet «Hvorfor skal vi da i det hele tatt ansette fast, i stedet for å kjøpe tjenester?» vil komme på bordet, sier han.

Anbefaling

Så er spørsmålet hvorvidt det er behov for å gjøre endringer i lovgivningen i det hele tatt og om ikke utviklingen går sin gang innenfor de rammene vi allerede har lagt. Vi tror det meste kan og bør besluttes lokalt, av de som har skoen på. Ingen virksomheter behøver vente på lovgiver for å gjøre det som er mulig og ønskelig, sier Bolstad

De fleste virksomheter vil ønske å legge en viss policy. Så tror jeg det er viktig å gjøre den så romslig som mulig, slik at beslutninger delegeres så nær den enkelte leder/medarbeider som mulig.. Noe av det som man bør sørge for, er ikke å hugge ordninger i sten og gjøre permanente avtaler som vanskelig kan endres eller avsluttes. I så fall gir man fra seg styringsretten som blir et problem om man ønsker å tilpasse, gjøre små og store organisasjonsendringer eller kunne følge opp hvordan den enkelte viser seg å kunne mestre en slik arbeidsform. Det kan også innebære å si "ja" til Trine og "nei" til Per, rett og slett ut fra en vurdering av hvorvidt de er modne nok for økt fleksibilitet eller rollen de har innenfor et arbeidsfellesskap. Å skape forståelse for slik saklig forskjellsbehandling er i seg selv en utfordring, men det ligger innenfor hva vi kan forvente av en god leder, sier Bolstad.

Og etter å ha luftet alle bekymringer, må vi ikke glemme at det er liten tvil om at virksomheter som kan tilby stor grad av fleksibilitet, stiller sterkere i kampen om arbeidskraften i årene som kommer. Man utvider rekrutteringsbasen, lar folk jobbe på en måte som også skal skape bedre resultater og skaper en bedre mulighet til balanse mellom jobb og fritid. Dette er viktig både i forhold til dem man har, men også om de man ønsker å tiltrekke seg - og for virksomheten totalt sett. Så blir det å finne gode praktiske løsninger fra derav og ut. Loven legger få hindringer og handlingsrommet er i utgangspunktet svært stort, avslutter han.

Hjemmekontorforskriften

HR Norges høringssvar til hjemmekontorforskriften

Se webinaret: Hvor sterk er medarbeidernes tilknytning til jobben?