HR-analyser handler om mer enn HR

En ny fot i bakken innen dette viktige feltet tok vi i fjorårets HR-undersøkelse og resultatene viste at vi fortsatt har et stykke vei å gå for å bli innsiktsdrevet.

HR-analyse har blitt definert på ganske ulike måter. En av de mer omfattende definisjonene fra Janet Marler og John Boudreau beskriver HR-analyse slik:

"En HR-praksis muliggjort av informasjonsteknologi som bruker beskrivende, visuelle og statistiske analyser av data relatert til HR-prosesser, menneskelig kapital, organisatorisk ytelse og eksterne økonomiske referansepunkter for å etablere forretningspåvirkning og muliggjøre datadrevne beslutninger."

Med andre ord handler det om å bruke organisasjonsdata og noen ganger eksterne økonomiske referansepunkter for å identifisere effekten av HR-initiativer som et bedre grunnlag for beslutninger.

Det er selvfølgelig ingenting nytt ved ideen om at enhver praktiker innen et hvilket som helst felt bør bruke data for å vise effekter av sitt arbeid og grunnlag for sine beslutninger. Faktisk ville det virke veldig merkelig om praktikere ikke gjorde dette.

Ifølge en studie gjennomført av Insight222 ser vi tydelig skifte I viktigheten av HR-analyse for HR og spesifikt for øverste HR-leder. HR er ansvarlig for å levere HR-delen av virksomhetsstrategien og HR-analyse er blitt en viktig del i å utvikle, drive og justere HR-strategien. Styret og toppledelsen har nå flere kompetanserelaterte saker på sin agenda. Dersom øverste HR-leder skal være I stand tik å levere på styrets og ledelsens behov så må de jobbe evidensbasert og bringe innsikt til bordet. HR-analyse driver HR-strategien og HR-strategien driver prioritering av HR-analyse. HR-strategi og HR-analyse lever i med andre ord i symbiose.

Anvendt riktig kan HR-analyse gi god innsikt i ulike problemstillinger, men våre undersøkelser viser at færre enn 10% av respondentene har HR-analyse som et prioritert område. Dette er vel en av årsakene til at virksomhetene strever med å bli innsiktsdrevet.

En strukturert tilnærming til HR-analyse er beskrevet i boken «Power of people» skrevet av Guenole, Ferrar og Feinzig (2017).

Modellen beskriver hoved- og underaktiviteter i de ulike faser av et analyseprosjekt:

• Hvorfor gjennomføre analyseprosjektet?
  - Hva er forretningsspørsmålet eller utfordringen?
  - Utvikling av hypoteser

• Hvordan gjennomføre analyseprosjektet?
  - Datainnsamling (kvantitativt eller kvalitativt)
  - Gjennomføring av analysen
  - Trekke ut innsikt fra analysen
  - Anbefalinger om tiltak

• Hva blir resultatet?
  - Kommunisere – historiefortelling
  - Implementere tiltak og evaluere effekt

Norske HR-avdelinger har begrensede ressurser og kapasitet og prioritering er den største barrieren for å bli mer innsiktsdrevet.

Slik kan du og din virksomhet bli mer innsiktdrevet

1. Start med problemet
Analyser og innsiktsarbeid bør knyttes til konkrete utfordringer og adferd du ønsker å forstå mer av. Ta utgangspunkt i problemet, og se deretter på hvilke data du trenger for å forstå og forklare problemet bedre. Innsiktsarbeid bør ikke være et mål i seg selv, men kun et middel for å løse utfordringer og å oppnå målene du ønsker.

2. Sørg for en god kompetansemiks
For å kunne skape datadrevet innsikt kreves det et kjerneteam med bred kompetanse fra det tekniske (data, analyse, teknologi m.m.) til det mellommenneskelige (kommunikasjon, forretningsforståelse, HR m.m.). Kjerneteamet bør inneholde minst tre roller:

HR ekspert som kjenner organisasjonen, forretningsbehovet og beslutninger som innsikten
skal understøtte

Dataanalytiker som kan bearbeide data til innsikt ved bruk av teknologi og relevante analyseteknikker.

IT-support som har kjennskap til organisasjonens IT-systemer, dataflyt og datakilder

3. Ha tilstrekkelig data

God nok datakvalitet er en viktig grunnsten i å skape datadreven innsikt som er til å stole på. Dette i kombinasjon med tilgang til relevante datakilder muliggjør datadreven innsikt som er nyansert, presis og oppdatert. En pragmatisk for deg som har utfordringer med datakvalitet kan være å starte i det små. Avgrens dataomfanget til områder hvor dataene er tilstrekkelig gode, for eksempel til enkelte avdelinger. Videre, så kan tett samarbeid med IT lede til at HR-funksjonen oppdager nye relevant datakilder.

4. Velg hensiktsmessig teknologi og analyseteknikker

Teknologi gjør at store datamengder med ustrukturerte data kan bearbeides på en effektiv måte. Atferdsmønstre og trender som ligger gjemt i dataene kan potensielt avdekkes ved bruk av analyseteknikker. Valg av teknologi og analyseteknikker setter rammene for hvordan innsikten tilgjengeliggjøres, og må derfor vurderes opp mot forretningsbehovet. Det er forskjell å utvikle en løsning som skal:

-Forutsi hvilken kompetanse organisasjonen mangler om tre år (prediktiv analyse) eller
-Automatiserte selvbetjente rapporter (deskriptiv analyse)

5. Sørg for at innsikten fører til handling
Innsikten i seg selv skaper ingen verdi med mindre den leder til handlinger som skaper varig positiv endring i organisasjonen. Arbeidet som gjøres etter at datadrevet innsikt er skapt er minst like viktig. Derfor bør organisasjonen starte tidlig med å tenke over hvordan innsikten skal integreres i forretningsprosesser.

Kilder:

HR-undersøkelsen 2017 og 2023, HR Norge og EY
Power of People, Guenole, Ferrar og Feinzig (2017)

På konferansen HR Analyser som er nå tilbake på programmet 15. oktober, har vi tatt utgangspunkt i nevnte modell når vi utviklet årets konferanseprogram.