Beyond Budgeting – en styringsmodell som tar virkeligheten på alvor

Skrevet av Bjarte Bogsnes, Vice President Performance Management Development, CFO Performance Management & Risk, Statoil

Hos mange har dette imidlertid bare vært en del av et større oppgjør mot vedtatte sannheter om tradisjonell ledelse og styring, inspirert av «Beyond Budgeting»-filosofien. Beyond Budgeting er egentlig et noe misvisende navn. Målet er ikke nødvendigvis å bli kvitt budsjettet. Målet er bedre prestasjoner, gjennom mer smidige og humane organisasjoner som tar virkeligheten på alvor. Det krever ofte større endringer i hvordan man tenker ledelse og styring. Det har igjen konsekvenser for budsjettet, da dette utgjør kjernen i tradisjonell virksomhetsstyring. Det handler imidlertid om hele filosofien bak slik styring, som ikke tar virkeligheten på alvor, verken verden rundt oss eller virksomhetens medarbeidere.
Vi har alltid vært omgitt av usikkerhet, men globalisering og teknologi har akselerert både i endringstakt og omfang. Våre omgivelser er blitt enda mindre «plan-bare» enn da jeg startet min økonomi- (og budsjett!) karriere for nesten tretti år siden. Samtidig med at usikkerheten har økt, har vi også opplevd et dramatisk skifte i balansen mellom menneske og maskin. Vi befinner oss i en kunnskapsøkonomi hvor virksomhetenes viktigste aktiva spaserer ut døren hver eneste ettermiddag, uten noen garanti for at det kommer tilbake neste morgen.

At mye har endret seg, er de fleste enige om. Likevel synes de færreste å ta inn over seg at dette må ha betydelige konsekvenser for våre styringsmodeller. Fortsatt lages det fasiter for «neste år» hvor budsjettavvik er noe negativt, problematisk og uønsket. Fortsatt lages det detaljerte og rigide regler og prosedyrer som finstyrer oppgående og ansvarlige kunnskapsmedarbeidere. Fortsatt er mange sterke i troen på at dersom det ikke «styres» fra toppen, så blir det mye kaos og lite prestasjon. Men betyr detaljerte stillingsbeskrivelser at vi alltid utnytter talent og kompetanse optimalt? Betyr tykke prosedyrer at vi er forberedt på alt som kan skje? Sikrer detaljerte analyser av budsjett-avvik at vi kommer tilbake på rett kurs? Betyr treff ned på den minste budsjettpost nødvendigvis optimal ressursbruk? Er det alltid god prestasjon å nå målet, også når det var sterk og uventet medvind, når konkurrentene våre gjorde det enda bedre, eller når veien mot målet er dekket av alle som ble trampet ned underveis?

Det nytter heller ikke å ha Teori Y inspirerte lederskapsvisjoner dersom man har Teori X styringsprosesser (McGregor’s positive og negative menneskesyn). Det nytter ikke å snakke om hvor viktige medarbeiderne er og hvor mye man stoler på dem, og samtidig finstyre gjennom detaljerte reisebudsjetter. Det nytter heller ikke å snakke varmt om «vi, oss, sammen og team» dersom insentiver kun handler om individuell bonus. Slike gap mellom hva vi sier og hva vi gjør er gift i enhver organisasjon, de huler ut vakre og gjerne velmente ord.

Det er dette Beyond Budgeting handler om

- å ta virkeligheten på alvor, både verden rundt oss og mennesker i organisasjonene våre. Vi må adressere både ledelsesprinsipper og styringsprosesser, og vi må skape konsistens mellom dem. Det handler om å skape vekstvilkår for gode prestasjoner i stedet for å tro at dersom vi ikke «styrer», så blir det ingen prestasjon. Tygg på begrepet Performance Management (som jeg faktisk har i min tittel i mangel på noe bedre!). Mange HR- og Økonomi- funksjoner lever under illusjonen at «dersom vi ikke styrer utvikling og prestasjon så får vi ingen av delene”. Jeg tror ikke det er riktig, men det behøver ikke være dårlig nytt. Det er uendelig mye vi kan gjøre som handler om å legge til rette for både utvikling og prestasjon. Men det krever at vi tenker og handler annerledes i funksjonene våre. Peter Drucker var tydelig her: «Most of what we call management is about making it difficult for people to do their job.”

I trafikken anvender myndighetene trafikklys og rundkjøringer for å skape «god prestasjon»; en sikker og god flyt. Begge styringsformer har samme formål, men anvender helt ulik styringsfilosofi. Trafikklys er enkel regelstyring. Den som programmer lyset bestemmer, basert på informasjon som aldri vil være rykende fersk når du sitter der og venter på grønt. Rundkjøringen er mer en selvregulerende og verdibasert styringsform. Myndighetene utviser tillit til dem som er nærmest situasjonen til selv å ta beslutninger, men hvor «meg først - blås i resten» er problematisk. Jovisst er det mer krevende, men så er også resultatene mye bedre. Hva med den viftende og fløytende politimannen midt i krysset, har ikke han også fått tillit til selv å ta beslutninger, og kan basere disse på rykende fersk informasjon? Det er riktig, men hvem trenger egentlig en slik mellomleder når rundkjøringen gjør jobben akkurat like godt og mye billigere …?