Har Egmont funnet nøkkelen til fremtidens arbeidsliv?

Axel Walø leder et av de to forretningsområdene som er omfattet av Egmonts lille revolusjon. Walø er ansvarlig redaktør og direktør i Egmonts divisjon for «mann og aktualitet», og leder de nye redaksjonelle fellesavdelingene som ble opprettet som følge av omorganiseringen. Egmont Publishing utgir titler som Vi Menn, Hjemmet, Det Nye, Norsk Ukeblad, Her og Nå og en rekke andre magasiner og nettsteder.

Etter reorganiseringen var det maksimalt sju ansatte igjen i hvert produkt, en redaktør, en eller flere redaksjonssjefer og en visuelt ansvarlig.

De øvrige av de til sammen 140 ansatte ble plassert i en ressurspool bestående av journalister og deskmedarbeidere. I tillegg inngikk Egmont et tett samarbeid med eksterne innholdsbyråer og frilansere. I prosessen ble 45 årsverk overflødige i Egmont.

Norsk Journalistlag raste, men redaktører og medieeiere ga et diskret anerkjennende nikk til det unike prosjektet. Kunne Det Nye, Kamille og Bonytt vise veien ut av krisen for resten av medieverdenen?

Nå, ni måneder senere, kan Axel Walø gi noen av svarene.

— De ansatte er like tilfredse og motiverte som før, med unntak av i noen få funksjoner, og kundene våre — leserne — er enda mer fornøyd med kvaliteten på produktene våre enn før, forteller han i et intervju med HR Norge.

Før dette skjedde så Egmont ut som mediehus har gjort i 200 år. Hvert produkt var satt opp med redaksjonsledelse, journalister og deskmedarbeidere, og skrev du for Vi Menn, skrev du ikke for Kamille.

Først på planeten

Reorganiseringen var unik i den forstand at ingen — så vidt vites på hele planeten — har gjort så dramatiske grep i et mediehus basert på tradisjonelle printprodukter.

— Vi endret både lagoppstilling og spillestil samtidig, sier Walø.

— Den store endringen var at redaksjonen kun består av rollene redaktør, redaksjonssjef og visuelt ansvarlig. De skal til enhver tid ha oversikt over kundenes behov, og sørge for å skaffe akkurat det innholdet som leserne vil ha. Dette er kjernen i vår virksomhet, vi lever av å være eksperter på målgruppene våre. Det er ingen i redaksjonene som selv lager innhold. Noen sier da at «det er ingen journalister igjen hos oss». Men de er der, vi har bare slått dem sammen i en felles avdeling med en stor desk og en felles reportergruppe som i prinsippet jobber for alle redaksjoner, selv om de ofte jobber mer for den ene enn den andre.

— I tillegg kjøper vi i større grad inn stoffet eksternt, ikke bare fra frilansere, men også fra innholdsbyråer. Med redaksjoner uten innholdsprodusenter er vi avhengige av å jobbe på andre måter, og vi har jobbet mye med internt og eksternt samspill.

De eksterne innholdsprodusenter er tett integrert mot de interne produksjonsprosessene, både teknologisk og med tanke på planleggingsrutiner.

— Vi har laget egne moduler i systemene våre for frilansere og eksterne innholdsbyråer, og de leverer innholdet rett inn i vårt produksjonssystem slik at vi kan opprettholde en effektiv arbeidsflyt.

De eksterne deltar også på ukentlige møter, og har tilgang på idé- og arbeidslister. Det legges også stor vekt på at de eksterne skal forstå «form og farge» på de ulike produktene.

— Her og Nå er et godt eksempel, sier Walø. — Det er bladet hos oss som i størst grad kjøper innhold fra de nye leverandørene. Vi startet med å invitere dem til oss og gjennomgå profil, leserundersøkelser og analyser, hva slags kjendiser leserene vil lese om, hva slags saker som slår an. Målet var i størst mulig grad å overføre den interne kulturen til byråene.

— Dernest etablerte vi praktiske rutiner med ukentlige møter, idelister, bruttolister og nettolister, samt tett dialog underveis på saker i produksjon. De eksterne jobber i stor grad på samme måte som de interne, de bruker mange av de samme verktøyene. Vi har for eksempel etablert et bestillingsskjema (ja, jeg vet det høres byråkratisk ut) for å tvinge oss selv til å være tydelige i bestillingen, og bruker det samme skjemaet eksternt og internt. I tillegg har vi en egen modul i systemene våre som byråer og frilansere bruker.

Egmont er også opptatt av å måle kost/nytte av de tiltakene de har gjort.

— Vi har flere produkter hvor vi jevnlig måler tilfredsheten til leserne gjennom ukentlige leserpaneler, og vi sammenligner responsen på sakene som produseres eksternt mot de som produseres internt. Siden reorganiseringen 1. juni 2015 har lesertilfredsheten utviklet seg positivt, så vi har åpenbart greid å holde på kvaliteten i produktene.

Grenseflater

Selskapet er også opptatt av å følge opp hvor store ressurser som brukes til å ivareta grenseflatene mot de eksterne og sikre at det ikke blir dobbeltarbeid. Mye av kostnadsbesparelsene ligger i at det er utarbeidet stramme maler, og innholdsprodusentene får rammer for hvor mange ord det skal være, antall bilder og komposisjon av disse, faktabokser som skal fylles og lignende.

Men viktigst av alt er å være endringsvillige også etter at den store endringen var iverksatt.

— Da vi gjennomførte endringen 1. juni i fjor, sa vi at det helt sikkert er noe av det vi nå gjør som ikke vil fungere, så vi signaliserte at vi ville gjøre en evaluering etter 100 dager. Det ble 150 dager, men da gjorde vi også en grundig evaluering hvor vi samlet inntrykk fra medarbeiderne. Resultatene peker mot at mye har gått veldig bra, mens vi på andre områder har gjort justeringer. Vi har god skår på samspill, samarbeid, motivasjon og tilfredshet, selv om det varierer noe ut fra hvilken rolle den enkelte er blitt tildelt. Reporterne er godt fornøyde, og mange opplever at de har fått en mer spennende jobb. I redigererleddet på desken har det ikke satt seg like godt ennå. Enkelte føler at de er blitt revet ut av et etablert miljø og plassert inn i et større hvor de både skal jobbe med nye kolleger og en ny oppdragsgiver, og opplever at avstanden til redaksjonene er for stor. Det tar tid å etablere tette og gode nok rutiner for samspill mellom desken og redaksjonene, og dette er en viktig oppgave for oss framover.

Kritisk fagforening

Fagforeningen Norsk Journalistlag var ikke nådig i sin offentlige kritikk av endringsgrepene som ble gjort i Egmont, men i følge Walø var den interne redaksjonsklubben langt mer konstruktiv og positiv.

— NJ sentralt har vært kritiske, men vi hadde en god intern dialog til tross for at dette inkluderte en nedbemanning av 45 årsverk. Mange av fremstillingene har vært skjeve og urettferdig, blant annet når de har snakket om redaksjonene våre. Det er tross alt fremdeles 140 redaksjonelle medarbeidere som jobber innenfor de to virksomhetsområdene. Det er en betydelig kompetanseressurs.

Egmonts norske magasiner er «first movers» på dette, ikke bare i det store, nordiske mediehuset, men også på verdensbasis.

— Vi søkte utaskjærs i starten av prosjektet for å se hvilke erfaringer andre har gjort seg, men vi har ikke funnet noen som har gjort det samme som oss. I Egmont Danmark startet de etter oss en annen form for reorganisering hvor de outsourcet all layout til Vietnam. Vi ser at noen av tiltakene, ikke minst den stramme malstyringen, ga så stor kostnadsbesparende effekt at vi valgte å beholde det her.

— Hvilken læring kan norske virksomheter generelt hente fra dette prosjektet?

— Uansett virksomhet som velger å outsource hele eller deler av produksjonen, er måten det følges opp på viktig. Man må være åpen for at ikke alt funker. Vi har allerede gjort noen endringer i vår organisering. Det er ikke alt vi greier å overskue i planleggingsfasen. Det ser man først når man møter hverdagen.

Han understreker også betydningen av å ta seg god tid og sikre bred involvering.

— Vi brukte fire måneder før vi landet på en modell. Underveis var om lag 60 medarbeidere direkte involvert i ulike arbeidsgrupper, og det var tette prosesser med de tillitsvalgte. Det var viktig for oss for å skape forståelse og eierskap, og få reell input i valget av løsninger.

Et annet viktig suksesskriterium var tydelighet i roller.

— Vi brukte mye tid på å være tydelig på rollebeskrivelser i den nye organisasjonen. Vi kartla kompetansen til den enkelte slik at vi kunne bemanne organisasjonen i forhold til hvilken kompetanse som trengs, sier han. — I den prosessen kom selvsagt den klassiske diskusjonen om kompetanse versus ansiennitet på bordet.

Axel Waløs siste tips er å sikre en god prosess for å evaluere og justere underveis.

— For vår del handlet det om å følge tett med på hvordan folk trives internt, samt hvordan kundene opplever produktene våre.

— Er dette fremtiden for det kriserammede medie-Norge?

— Vi har opplevd stor interesse fra andre som jobber med å organisere redaksjonell virksomhet. Det å ha et fleksibelt setup er definitivt fremtidsrettet. Vi er avhengig av større grad av fleksibilitet for å kunne snu oss raskere. I det ligger også en erkjennelse av det er mye god kompetanse også utenfor egen bedrift, og også at det ikke er mulig å ha all kompetanse man trenger eller kan komme til å trenge internt.

— Hadde dette fungert uten teknologi?

— Teknologistyrt arbeidsflyt er en vesentlig del av dette, og det ville nok ikke vært mulig uten.