HR-profilen: Trude Husebø, HR-direktør i Skuld

Det skal erfaring og vilje til for å skape innovasjon i HR-feltet. I sjøforsikringselskapet Skuld jobber Trude Husebø med nye grep. Basisen er mange år med faget. Hun har gått gradene. Nå er hun styremedlem i HR Norge og forkvinne i komitéen for Kunsten å Lede. I løpet av våren starter hun opp et nyskapende lederutviklingsprogram i Skuld.

– "Hva skal til for å jobbe med HR?", er det mange som spør oss, men det finnes ikke noen fasit. Karriereveiene i HR går ofte på kryss og tvers. Hvordan var din vei?

– Jeg pleier å si at jeg er oppdratt i industrien, med lengst fartstid som personaldirektør i AGA. Så var jeg HR-leder i advokatbransjen, shipping og nå i skipsforsikring. Jeg startet min karriere som lærer i tre måneder ved Romsås ungdomsskole. Veien til personal og HR begynte hos gullsmed David–Andersen, og jeg bestemte seg for videreutdanning som endte med en master i ledelse fra BI.

– Hvis folk flest skulle visst mer om skipsforsikring, hva skulle det være?

– Sjøforsikring er en veldig spennende nisjebransje, men kanskje ikke så godt kjent for folk flest, siden det er rederiene og meglerne som er vår kundeflate. Vi er jo en viktig del av den maritime arven i Norge, en lang og stolt tradisjon, samtidig som vi er solid etablert i global shipping og offshore industri.

Hun forteller at Skuld ble etablert i Oslo i 1897, og fremholder det som et av de ledende sjøforsikringsselskapene i verden.

– I denne bransjen er det kompetansen, erfaringen, servicen og den enkelte ansatte som er nøkkelen til suksess. Vi har kontorer i alle de viktigste maritime markedene, så våre ansatte kan yte personlig service nært til kundene, sier hun.

Kultur
– Skuld er jo en virksomhet som opprinnelig springer ut fra ideer om solidaritet, og jeg vet at du har vært veldig fokusert på kultur og verdier – er det en sammenheng? Hvordan har Skuld grepet dette an «i moderne tid»?

– Det er et interessant spørsmål, og ja, jeg tror det kan ligge noe her. Våre verdier ble til gjennom en bloggprosess hvor vi valgte hva som skulle være våre verdier. Det endte med A, B, C, D – accurate, bold, caring og dedicated – hvor vi kan si at caring og dedicated er våre grunnleggende verdier. De spiller på nettopp dette med gjensidighet hvor vi gjør alt for å hjelpe hverandre i en kritisk situasjon. Klart at dette også har mye med kundefokus mot den enkelte kunde å gjøre, men siden alle gjensidige kunder er avhengige av felles prestasjon og god drift, preger dette vår kultur og vi er faktisk veldig gode på å hjelpe og støtte hverandre på tvers.

– Bloggprosess?

– Ja, vi la til rette for og gjennomførte en digital diskusjon på intrawebben hvor alle kunne delta og se alt som ble sagt. Det var en arbeidsmåte som fungerte fint.

– Hvordan var deltakelsen her da? Skuld er jo et finansselskap, en bransje som mange forbinder mer med penger og mindre med mennesker. Verdier og kultur er kanskje ikke tema som de fleste hos dere brenner for?

– Det vi leverer er først og fremst service til kundene når de havner i trøbbel, enten det er oljesøl fra skipet, skader på last eller mennesker eller man oppdager en blindpassasjer om bord. Kunnskap om håndtering av vanskelige situasjoner, reduksjon av risiko for at ulykker skal skje (loss prevention) er vårt kjerneområde. Samtidig skal de som er forsikret hos oss vite at vi er en trygg havn også finansielt, slik at enterprise risk management eller styring av investeringer og sikring av at vi tar inn rett tonnasje/skip som driftes på en god måte er avgjørende for en god gjensidig klubb. Så finansiell forståelse er selvsagt også viktig for våre eiere!

– Hva tenker du om identitet og verdier?

"Bevissthet om bedriftens identitet og verdier er helt avgjørende for god og riktig styring av et selskap"

– Jeg tenker at bevissthet om bedriftens identitet og verdier er helt avgjørende for god og riktig styring av et selskap. Man kan ikke lede et selskap alene gjennom regler og rutiner. Ikke minst når man arbeider i et internasjonalt selskap med kontorer over hele verden er det avgjørende å ha en felles identitet og verdigrunnlag som basis for empowerment og løsninger for kundene.

– Vi er 4 personer i avdelingen inkludert meg selv, hvorav en arbeider med lønn for ansatte i Norge. Vi har delegert mye av HR-arbeidet til lederne og derfor satser vi også mye på lederkompetanse og nok veiledningsressurser gjennom stillinger som spesielt har som oppgave å utvikle de menneskelige resursene faglig på kontorene.

– Når kultur og verdier har landet, hva er det neste?

– Det lander ikke. Bloggprosessen var en start. Kultur og verdier må arbeides med hele tiden, uansett. Særlig i en organisasjon som er i kontinuerlig utvikling. Vi utvider stadig vårt produkt og tjenestespekter og rekrutterer inn nye mennesker med en annen fag og kulturkompetanse – da må vi gjennom prosessene på nytt – definere felles mål og nye arbeidsprosesser. Det er også viktig å arbeide med å kombinere god produktforståelse med forståelse av kundenes behov. Våre kunder utvikler seg hele tiden i takt med tiden, og Skuld arbeider aktivt med å lytte og tilpasse oss kundenes ulike behov.

Ledelsesutvikling

– Og dere lanserer et spennende program for ledelsesutvikling?

– Ja, dette er jeg svært opptatt av. Lederutviklingen må inn i en sammenheng. Lederne operer ikke i et vakuum, men er premissgivere og sentrale brikker i sin organisasjon. Derfor er det egentlig også riktigere å snakke om ledelsesutvikling. Det nytter lite å utvikle enkeltledere om det ikke får betydning for hvordan vi samhandler og kommuniserer.

"Alt for ofte blir lederutviklingen bare noen flotte presentasjoner som får stor applaus, men som ikke påvirker verken organisasjonen eller den enkelte leder."

– Alt for ofte blir lederutviklingen bare noen flotte presentasjoner som får stor applaus, men som ikke påvirker verken organisasjonen eller den enkelte leder. Men, derimot, hvis man arbeider med konkrete prosjekter, nye arbeidsprosesser eller utvikler nye tjenester samtidig som man lærer om ledelse og trener på hvordan man motiverer eget team og kunder vil man få en reell øvelse på de ferdigheter som kreves i endringsprosessen.

– Øvelse på de ferdighetene som kreves i endringsprosessen, sier du. Betyr det at endring betyr mye for hvordan dere gjennomfører dette?

– Jeg tror i alle fall at det er sunt å ha en bevissthet rundt eget og andres mønstre som trer inn når noe skal endres. Noen elsker endringer og hopper på alt nytt, andre sleper bena etter seg og hater å måtte forandre på noe som helst. Begge ytterpunkter kan komme godt med – både endringsvilje og sunn skepsis, men ledere må vite hva som blir satt i spill av ulike dynamikker og kunne håndtere dette samtidig som hun er bevisst på egne mønstre i endringssammenheng. Nettopp fordi lederutviklingen i Skuld vil dreie seg om å gjennomføre og implementere endringer vil nettopp endringskompetanse blir en viktig del av programmet – organisasjonsutvikling også, for den saks skyld.

– Det er jo ikke så lenge siden at man fant ut at lederutvikling måtte baseres på overordnede strategier og at individuelle kurs utenfor virksomhetene derfor ikke var så lurt. Interne programmer var bedre. Men dette er kanskje neste skritt – ikke bare strategisk forankring, men også helt operativt forankret ledelsesutvikling?

– Ja. Som jeg sa, lederutvikling i konkrete prosjekter, nye prosesser eller tjenester. Jeg mener det ofte blir for mye snakk om lederskap uten at det blir prøvd ut i praksis med evaluering og læring i etterkant. Til dette er det nødvendig å skape rom for mye tilbakemeldinger og ikke minst for prøving og feiling.

– Uansett kjønn? For mange er jo opptatt av likestilling og ledelse, og det at det er forholdsmessig få kvinnelige toppledere. Man tenker seg at ledelse blir annerledes hvis flere kvinner er med. Det samme kan vi vel si om kjønnsbalansen i HR. Nylig spurte jeg et annet medlem i en av priskomiteene, Anders Dysvik, professor på BI – om han tror det kan skape utfordringer at så mange innen HR er kvinner. Han svarte at poenget er å ha oversikt over sentrale forskningsfunn og forstå hvor viktig det er at HR støtter linjeledere i å utføre jobben. Utfordringen er å sørge for å ha kompetente medarbeidere – uansett kjønn. Men det samme argumentet kan vi vel bruke om ledelse. Hva syns du?

– Enig i det resonnementet, men det er ikke tvil om at å ha et heterogent miljø, en god blanding av menn og kvinner skaper bedre dynamikk og kultur i en organisasjon. Vi har 3 kvinner og 1 mann i HR avdelingen pr nå og jeg var veldig glad da vi kunne ansette svært kompetent mann – det blir mer kreativt og mer morsomt å jobbe!

HR i linjen
– Og det andre poenget i Anders sitt svar, nemlig om støtte til linjeledere. Hvordan gir dere riktig støtte, samtidig som dere får linjelederne til å levere på HR behovene?

– Vi prøver å ha et rett nivå på service samtidig som vi driver aktiv lederutvikling og stadig utvikler nye tjenester som kan avhjelpe administrative oppgaver. Vi strekker oss kanskje lengre enn i mange industriselskaper – men jeg vil si at lederne i dag tar ansvar for utviklingen av sine medarbeidere. Det er det ingen som venter at HR-avdelingen skal ha ansvar for, og det er en sunn holdning som vi har utviklet gjennom årenes løp.