Hvordan DNV GL skapte harmoni i lønningsposen til 12.000 ansatte

12. september 2013 ble Det norske Veritas (DNV) og Germanischer Lloyd (GL) til et selskap, DNV GL. De neste 14 månedene brukte DNV GLs Head of SHE & People Processes, Ola Alexander Sannes på å harmonisere kompensasjonssystemet på tvers av 4-5 virksomheter, 75 land og 12.000 ansatte.

— Det var et stort og komplisert prosjekt, forteller Ola Sannes.

— Utfordringen var at GL egentlig ikke var et selskap, men tre, og kompensasjonssystemet mellom disse tre var ikke harmonisert. I tillegg hadde vi året før fusjonert med nederlandske Kema med 1800 ansatte i 40 land og integrasjonen av dette selskapet var ikke ferdig ennå.

— Hvordan løste dere utfordringene?

— Vårt løfte til de ansatte var at ingen skulle komme dårligere ut enn før, men det var likevel nødvendig å få en felles plattform. For å kunne sammenligne tok vi de 8.500 som kom utenfra inn i vår karrieremodell. Det er en modell med 15 forskjellige nivåer og syv ulike karrierespor. Det var i seg selv en stor kartleggingsjobb, men den var viktig for å legge grunnlaget for en rettferdig kompensasjonsmodell.

— Når alle var plassert på riktig nivå, startet arbeidet med å grave frem alle kompensasjonselementene i de ulike firmaene og i de ulike landene. Det var et sant virvar av ulike ordninger, og det var ikke alltid engang konsistens internt i hvert enkelt selskap, langt mindre på tvers av dem. Så det var en møysommelig jobb, men vi fikk til slutt samlet sammen alle disse dataene og regnet ut verdien av hver enkelt sin kompensasjonspakke.

— I første omgang tok vi ikke med basislønn, men vi tok med alle goder. I tillegg gjorde vi noen endringer i våre egne systemer. Når vi hadde verdien av all kompensasjon, ekskludert basislønn, sammenlignet vi med hva de hadde før. Dersom den ansatte kom negativt ut, plusset vi det på basislønna.

Parallelt med å finne orden i dette kompliserte lappeteppet ble en omfattende kommunikasjonsplan gjennomført.

— Vi lærte opp landssjefene i 75 land i hvordan de skulle kommunisere dette, og hva som var de underliggende prinsippene. I hvert land skulle det lages en harmoniseringsplan og en kommunikasjonsplan. Sentralt støttet vi dem blant annet med opplæringsmateriell og informasjonsspredning på intranettet.

Den røde tråden i kommunikasjonen var kort og enkel å forstå: «Ingen skal tape på dette. Dere får informasjon.»

Neste skritt var lokale allmøter. Det ble sendt ut materiell til allmøtene på forhånd, og prinsippene ble igjen knesatt og forankret. Det ble lagt vekt på hvordan prosessen videre skulle være, og hva slags kultur det fusjonerte selskapet skulle bygges rundt.

— Kompensasjon er en viktig del av kulturbygging, minner Ola om. — DNV-kulturen belønner det å skape sammen. Derfor belønner vi godt lagarbeid, ikke individuelle prestasjoner. For mange i de selskapene vi tok inn var det en uvant tilnærming.

Før den enkelte ansatte fikk vite sin plassering i kompetansemodellen, tok de for seg lederne. — Vi var opptatt av at de skulle få sin egen grade og lønnspakke før de skulle snakke med folkene sine, så ikke grubling omkring dette skulle bli et distraherende element for dem, sier han.

Som en del av kommunikasjonsplanen ble det også laget videoer som viste ledere hvordan de kan snakke om dette med sine ansatte.

— Hvor mange mistet dere i løpet av denne prosessen?

— Svært få. Jeg har ikke akkurat antallet, men turnover gikk faktisk litt ned. Til dags dato har det heller ikke kommet et eneste rettslig krav. Ingen har gått til sak. Det er egentlig utrolig med 12.000 mennesker, vi hadde faktisk ventet noen slike saker.

Folk i DNV GL er også mer tilfredse med kompensasjonen de får i dag enn de var før.

— Det er jo sånn at folk er mer opptatt av hva de mister enn hva de får, men i de årlige målingene våre har forståelsen for, og tilfredsheten med kompensasjonsordningene gått opp.