Indeks for arbeidslivet: Misnøye med sjefen, høyt engasjement

Hensikten med dette samarbeidet er å «ta pulsen» på det norske arbeidslivet ved å se på fire dimensjoner. Dette er snittet på de fire dimensjonene engasjement, gjennomføringsevne, endringsevne og ledelse. Indeksene peker på graden av tilfredshet med de ulike områdene. 100 poeng er maksimal skår, og poengsummer under 50 må regnes som svært lite tilfredsstillende.

Snittet for de fire faktorene i denne målingen er 71.

Høyest skårer vi på engasjement (78 av 100 poeng). Også på gjennomføring (72) er vi gode, mens endring (68) og ledelse (66) er svakere områder.

Engasjementsindeksen: 78
Engasjementsindeksen er på 78, hvilket må sies å være svært bra. Indeksene bestemmes av disse fire spørsmålene (skår i parentes):

• Jeg gleder meg til å gå på jobben (78)
• Jeg er sterkt engasjert i jobben og oppgavene mine (84)
• De målene vi har satt oss motiverer meg til å gjøre en ekstra innsats (73)
• Jeg er stolt av å være ansatte i organisasjonen (78)

Noen interessante del-funn på engasjement:

• Arbeidstakere i små (1-50 ansatte) og mellomstore (51-250 ansatte) organisasjoner har et markant høyere engasjement (begge 80 poeng) enn ansatte i store (75 poeng) virksomheter.
• Ledere (82 poeng) har også et markant større engasjement enn ikke-ledere (76 poeng), men det er ikke først og fremst topplederne/direktører (81 poeng) som drar opp, men mellomlederne (84 poeng).
• Kvinner (79 poeng) skårer jevnt over litt høyere enn menn (77 poeng) på alle disse områdene.
• Ansatte i offentlig sektor viser et litt større engasjement (79 poeng) enn i privat sektor (78 poeng).
• De som jobber heltid oppgir et større engasjement (79 poeng) enn de som jobber deltid (76).
• 1 av 3 ikke-ledere stiller seg ikke positive til at «de målene vi har satt oss motiverer meg til å gjøre en ekstra innsats».

– Det er gledelig, og i tråd med andre undersøkelser, som European Employee Index at vi «er sterkt engasjerte og gleder oss til å gå på jobb», sier Henrik Øhrn i HR Norge.

– Også det faktum at vi er svakest på mål er noe vi kjenner godt igjen. Norske ledere er gode til å skape god stemning, men ikke like gode til å følge opp målene.

– Mål- og resultatstyring er et høyaktuelt tema, sier ansvarlig konsulent Espen Aleksander Figenschou i TNS Gallup.

- Dette er utbredt i både privat og offentlig sektor, men er av ulike årsaker omstridt/vanskelig i offentlig sektor. Man hører ofte at mål, og herunder hvordan man styrer mot målene, bidrar til å demotivere arbeidstakere i offentlig sektor fremfor å engasjere, fører til lavere produktivitet, og at mål- og resultatstyring er noe som hører hjemme mer i privat enn i offentlig sektor. Denne undersøkelsen nyanserer dette bildet: mål motiverer like mye til å skape en ekstra innsats – enten det er i offentlig eller privat sektor, sier Figenschou.

Gjennomføringsindeksen: 72
Gjennomføringsindeksen tar sikte på å vise i hvilken grad norske arbeidstakere opplever sin arbeidsplass som et sted hvor ansvar, beslutning og resultater har nødvendig fokus. Indeksen avdekkes ved hjelp av disse tre spørsmålene (poengskår i parentes):

• I min enhet er det klart hvem som har ansvar for de ulike oppgavene (74).
• I min enhet gjennomfører vi det vi har besluttet (72).
• I min enhet prioriterer vi på en slik måte at vi skaper gode resultater (72).

Interessante del-funn om gjennomføring:

• Ledere (75) skårer 4 poeng høyere enn ikke-ledere (71), og toppledere og direktører skårer aller høyest (77).
• Privat sektor skårer 73 mot 71 i offentlig. For «I min enhet gjennomfører vi det vi har besluttet» svarer privat sektor 73 og offentlig sektor 70. På spørsmålet «I min enhet prioriterer vi på en slik måte at vi skaper gode resultater» svarer privat sektor 73 og offentlig sektor 69.
• Små organisasjoner skårer 73 mot 71 i store.
• Kvinner (74) skårer høyere enn menn (71).
• Det er nesten ingen forskjell totalt sett for ulike aldersgrupper. Vi er enige, på tvers av alle generasjoner representert i arbeidslivet, om at vi er ganske gode på gjennomføring. På de hvert enkelt spørsmål er avvikene større. De eldste skårer 76 poeng på tydelighet i hvem som har ansvar, mens de yngste kun skårer 70 på dette. Omvendt skårer de yngste vår evne til å prioritere for gode resultater høyt (75) i forhold til de eldste (71).

Selv om gjennomføringsindeksen ikke er like høy som engasjementsindeksen, så må det likevel kunne sies å være et godt resultat som demonstrerer at norske arbeidstakere opplever at disse prestasjonsrelaterte faktorene er ivaretatt.

Endringsindeksen: 68
Endringsindeksen søker å avdekke hvordan arbeidstakerne vurderer virksomhetens evne til å takle endringer. De tre underliggende spørsmålene er:

I organisasjonen blir endringer forklart på en slik måte at jeg forstår behovet for at de blir gjennomført (64).
Min nærmeste leder gjennomfører endringer på en god måte (66).
I min enhet leter vi aktivt etter nye og bedre løsninger til det beste for våre kunder/brukere og organisasjonen (73).

Interessante delfunn om endringsevne:

• Kvinner skårer også her høyere enn menn, 69 mot 67 poeng.
• De eldste arbeidstakerne skårer 69, de yngste 66.
• De som jobber heltid skårer 68 mot 65 for de som jobber deltid.
• Vurdert endringsevne er omvendt proporsjonal med virksomhetens størrelse, uten at det er de helt store sprikene. De minste skårer 69, de mellomstore skårer 68 og de største skårer 67. De minste vinner særlig på bedre kommunikasjon av behovet for endringer (68 mot 62 og 63 i mellomstore og store virksomheter).
• Ledere er – som vanlig – mer fornøyd enn ikke-ledere, med 71 mot 66 poeng. Her er imidlertid forskjellen mellom toppledere, mellomledere og andre ledere lavere, henholdsvis 73, 72 og 69 poeng.
• Privat sektor skårer 69 poeng og offentlig sektor 66 poeng. Dette er en relativt stor forskjell. I Staten uttrykker kun halvparten at de er enige i at «I organisasjonen blir endringer forklart på en slik måte at jeg forstår behovet for at de blir gjennomført».

– Her avdekkes en stor kommunikasjonsutfordring, sier Figenschou i TNS Gallup. – Endring er en konstant tilstedeværelse som bare vil vokse i årene fremover, ikke minst med tanke på de store omstillingene som vil skje som følge av at veksten i oljesektoren stanser opp. De tre viktigste faktorene for vellykket endring kan oppsummeres slik: Kommunikasjon, kommunikasjon og kommunikasjon, legger Figenschou til.

– Offentlig sektor er veldig sammensatt og kompleks, supplerer Henrik Øhr. — Mange opplever nok at målene de skal jobbe mot er mer komplekse, vanskeligere å måle og ofte kan være i konkurranse med hverandre. Noen deler av offentlig sektor er nokså understyrt. De som jobber der – ofte høyt utdannet arbeidskraft – har høyere forventninger til selv å kunne definere mål og retning. Markedet fungerer heller ikke som korrektiv. Derfor er det mer krevende å drive omstilling på for eksempel et sykehus eller et universitet, sammenlignet med f eks en privat helseaktør eller for eksempel et konsulentselskap, sier han.

Ledelsesindeksen: 66
Ledelsesindeksen måler først og fremst arbeidstakerne vurdering av hvordan deres nærmeste leder kommuniserer. Med en snittskår på 66 må ledernes evne på dette området anses som svakt.
De underliggende spørsmålene er:

• Min nærmeste leder gir meg tilbakemeldinger som motiverer meg til å gjøre en bedre jobb (65).
• Min nærmeste leder ivaretar mine meninger og innspill på en god måte (68).
• Min nærmeste leder setter klare mål for hva vi skal oppnå i min enhet (67).

Interessante delfunn om ledelse:

• Ledere og ikke-ledere er like lite fornøyde – de skårer endringsindeksen nøyaktig likt – 66 poeng. Toppledere er imidlertid mindre fornøyd enn mellomledere og andre ledere, med 64 mot 67 og 67 poeng. Aller lavest skårer toppledere sin nærmeste leder (i praksis som regel styreleder), med 58 poeng på spørsmålet «Min nærmeste leder gir meg tilbakemeldinger som motiverer meg til å gjøre en bedre jobb».
• Halvparten av alle som svarer stiller seg ikke positive til at «Min nærmeste leder gir meg tilbakemeldinger som motiverer meg til å gjøre en bedre jobb». Nesten 2 av 10 ledere (18%) er direkte negative overfor sine ledere. For ikke-ledere er tallet 16% direkte negativ.
• For en gangs skyld skårer større organisasjoner her bedre enn mindre, med 68 mot 65 poeng. Mellomstore organisasjoner skårer 67.
• Kvinner er – igjen – mer positive enn menn, med 67 mot 65 poeng.
• Det er kun marginale forskjeller mellom aldersgruppene. Våre ledere skåres nesten like lavt uansett hvor gamle de som svarer er.
• Det er ingen forskjell mellom privat og offentlig sektor – 66 poeng begge steder.

– Dette rimer godt med funn vi ser i European Employee Index, hvor vi ser at 1 av 3 ledere får strykkarakter av sine direkte underordnede, sier Henrik Øhrn.

– Det kanskje viktigste en leder kan gjøre er å bidra til at ansatte føler at de mestrer jobben, endringer osv.. Ledelse eller selvledelse – gode resultater forutsetter at man mestrer arbeidet sitt. Sentralt i dette står evnen en leder har til å gi tilbakemeldinger som motiverer andre til å gjøre en bedre jobb. Resultatet er ikke nødvendigvis overraskende, men det er langt fra godt nok, sier ansvarlig konsulent Espen Aleksander Figenschou i TNS Gallup.

Om undersøkelsen
HR Norge og TNS Gallup har inngått et samarbeid om det vi kaller Arbeidslivsindeksene – ALx. Hensikten er med jevne mellomrom (foreløpig halvårlig) å «ta pulsen» på det norske arbeidslivet ved å se på fire faktorer: engasjement, gjennomføringsevne, endringsevne og ledelseskvalitet.

I tillegg går vi hver gang inn på et aktuelt tema i arbeidslivet. I denne første undersøkelsen er det aktuelle temaet knyttet til pensjon.

Den første ALx-undersøkelsen ble gjennomført i desember 2014 blant et representativt utvalg av 1094 norske arbeidstakere. ALx er utviklet av HR Norge og TNS Gallup. Datainnsamlingen gjennomføres av TNS Gallup.