Jakten på den strategiske HR-funksjonen i offentlig sektor

I en utredning om effektiviseringen av de administrative funksjonene i departementene, peker man på at ressursbruken til personalfunksjonene er omfattende. Den fremstår som den nest største administrative funksjonen i departementsfellesskapet. Slik det er i dag, blir personalfunksjonen i hovedsak ivaretatt lokalt. Diskusjonen knyttes til om man kan organisere annerledes med økt vektlegging av fellestjenester og samordninger på tvers av organisatoriske inndelinger. Problemstillingen er også tidsaktuell med presset om fusjoner og faglig samarbeid som igangsetter endringsarbeid i mange offentlige institusjoner.

En organiseringsmodell som omfatter sentralisering av personal- og HR-tjenester omtales gjerne som «HR Shared Service Center». Når ledere og ansatte har behov for HR-støtte må man henvende seg til et sentralisert enhet. Forskningen viser at motivasjonen knyttet til valget av en slik HR-modell, først og fremst er knyttet til innsparinger av lønnskostnader til personalstillinger. Behovet for standardisering, formalisering og kontroll er andre argumenter. Med en HR Shared service modell, vil de desentraliserte HR-stillingene først og fremst være en strategisk støttespiller for ledelsen. Mye tyder imidlertid på at linjeledere har et vel så stort behov for operativ støtte og en HR-rådgiver som har blikk for hverdagens detaljer. Det begynner å bli et stort problem at tilbudet av strategiske HR-tjenester er langt større en etterspørselen. Hele skillet mellom strategiske og ikke strategiske HR-tjenester er komplisert. Hvem ønsker å studere en bachelor eller master i HR for å jobbe i den «ikke strategiske delen» av HR? Det sier seg selv, alt som inneholder strategisk er mer verdt enn noe annet.

Ser man på forskningen som er gjort av HR Shared service, er det mye som tyder på at modellen krever betydelig innkjøring før man kan høste gevinster. Når personalrådgiveren ikke lenger finnes desentralisert i organisasjonen, opplever mange linjeledere at man får et merkbart merarbeid. Det blir færre støtteressurser å spille på i en hektisk hverdag. På samme måte som man setter økonomiske måltall for innsparingen av personalkostnader, bør man også regne på hva det koster når mange linjeledere på et selvstendig grunnlag skal utføre arbeidsoppgaver som kunne vært lagt til fellesfunksjoner. Dessuten har mange et overoptimistisk syn på at systemer og teknologi skal ordne opp og gi raske gevinster.

Likevel må man være åpen for at HR Shared Service løsninger kan gi resultater. Det å kunne benytte dyktige HR-ressurser på tvers av organisatoriske inndelinger kan gi gevinster. Ikke minst i det transaksjonelle HR-arbeidet. Men det krever mye ved implementeringen av en slik modell. Man må være en dyktig «oversetter» og tilpasse løsningen til den lokale kontekstens historie og forutsetning.

Denne artikkelen er skrevet av Kåre Slåtten som kommer på HR-konferansen for offentlig sektor med foredraget:
Jakten på den strategiske HR-funksjonen i offentlig sektor.
Les mer om HR-konferansen for offentlig sektor her.

Kåre Slåtten erførstelektor i HRM ved høgskolen i Sørøst-Norge og PHD-kandidat ved UIT- Norgesarktiske universitet. I et pågående forskningsprosjekt gjennomfører han enhistorisk studie av den norske personalfunksjonens fremvekst og modernisering,1945-2015.