Kulturbygging – avgjørende for å lykkes med fusjon

Anne Vibeke Hellandsjø er direktør for organisasjon- og utvikling i Lillestrøm kommune, hun kommer til konferansen HR i kommunen og forteller om hvordan de har jobbet med sammenslåingen.

- Kommunereformen handler ikke bare om å spare penger men også i stor grad om arbeidsgiverpolitikk og innplassering av funksjoner, roller og mennesker. Jeg har ansvaret for alt som handler om de ansatte og det indre livet, også ansettelse av alle som skal bli en del av Lillestrøm kommune, sier Hellandsjø.

- Fordi forskning viser at ca. 80 % av fusjoner ikke kommer godt ut hvis de ikke starter tidlig med å bygge en felles kultur så startet vi tidlig med kulturprosjektet. Vår kultur skulle bygges rundt identitet, samarbeid og verdier. I mitt prosjekt har jeg 9 underprosjekt hvor en av gruppene jobber med kulturbygging og verdigrunnlag.

- Prosjektgruppene består av ansatte fra de tre kommunene og tillitsvalgte. Alle gruppene rapporterer til styringsgruppen som tar forslagene videre til politisk behandling hvor saker besluttes. Vår er faring er at politiske beslutninger går lett igjennom når det er enighet mellom ledelse og tillitsvalgte. Og vi har veldig flinke tillitsvalgte og et veldig godt samarbeidet.

- Vi startet med kulturbyggingen da vi ble slått sammen og jobbet systematisk for være sikker på at vi fikk en forskningsbasert solid tilnærming som var troverdig og hadde realiteter i seg. Vi brukte PWC som hjalp oss med metodisk tilnærming og gikk i gang med en spørreundersøkelse til alle 9000 ansatte. De skulle fortelle hva som er viktige verdier for seg som person, hvilke verdier de mener preger dagens organisasjon og hvilke verdier de ønsker Lillestrøm kommune skal representere. Det kom inn mange svar, og vi så ganske mange likheter mellom verdier den enkelte står for og de ansatte ønsker seg. En kommune skilte seg ut med flere negative drivere – kartleggingen viste gode kollegiale forhold, men det var faktorer som gjorde jobben energitappende. Dette var forhold som dreide seg rundt kommunikasjon, usikkerhet rundt leveranser og lignende. De to andre kommunene var ganske like.

- Etterpå hadde vi workshops med de ansatte om det som hadde kommet frem og hva dette betyr. Vi måtte løfte opp og prioritere verdier videre. Et eksempel på tema vi jobbet med var tillit – hva betyr tillit for deg, og deretter sortere ut de viktigste kriteriene for hva tillit betyr.

- Så hadde vi workshop med barn og unge representert fra elevråd og barn og unges kommunestyre, så med frivilligheten og til slutt næringslivet.

- Deretter gikk saken til fellesnemda hvor vi hadde workshop og fikk vedtatt tre verdier – tillit, inkludering og nyskaping.

- Vi har også hatt en stor lederkonferanse med fokus kun på verdier. Og vi har utdannet kulturagenter som kan bidra ut i av delingene. Alle styringsdokumenter skal ha verdiene i seg. Det er opprettet et system der alle lager verdikontrakter som skal være adferds orientert, alle ledere skal gjøre dette sammen med sine ansatte. Alle skal ha eierskap til verdiene, det handler om hva brukeren av kommunens tjenester skal se. Hva betyr tillit for brukeren. Kulturagentene skal jobbe med gode prosesser rundt dette. - Dette har ikke gått smertefritt, men gått overraskende bra, fusjon setter jo mye følelser i sving. Det er 9000 ansatte og mange lurer på hvem som blir sjefen deres, hva oppgavene blir og hvor de blir lokalisert. Vi har definert to grupper ansatte – de som er stedbundne og de som ikke stedbundet slik som administrasjon og ledelse. De er ca. 1000 og vil bli mer berørt enn de øvrige da de kan bli flyttet på. Alle lederstillinger ble lyst ut og alle ansatte kunne søke med unntak av men toppledergruppen. Det vil bli færre lederstillinger, og de som ikke får ny lederstilling vil bli tilbudt annet passende arbeid. I prosessen fikk vi rekruttert inn talenter som har fått lederstilling.

Noen få har valgt å slutte, og noen har valgt å ikke fortsette som leder.

- For de som jobber i Ikke stedbundne tjenester laget vi ønskeportal på nettet hvor ansatte i alle avdelinger i ny kommune kunne søke seg dit man ønsket – alle fikk gjøre to valg. Dette ga de ansatte spillerom for bruk av egen kompetanse. Alle er nå innplassert og vet hvor de skal være. En utfordring som nå har særlig fokus er at de som ikke jobber i prosjektet, de som sitter i de tre kommunene og holder den daglige driften i gang ikke opplever å være en del av den nye kultur som bygges, og det er krevende. De må involveres så fort som mulig så de opplever å bli utenfor.

- Det er lett å havne i «uff dette er fælt» følelse når det skjer endring. For å redusere negative følelser har vi brukt Ingvard Wilhelmsen til å hjelpe ansatte med å løfte blikket litt og se at ting kanskje ikke er så ille. Det er også et tilbud om støtte til enkeltpersoner hvor vi benytter ekstern bistand. Av og til trengs det støtte både til personen og avdelingen – vi tar følelser på alvor.

- Jeg har blitt kjent med mange flinke folk i prosessen, mange bidrar mye og byr på seg selv for at vi skal få til dette. Laget verktøy for prosjektarbeid, prosjektleder bruker i oppstart av nye prosjekt.

Har du et råd til andre som jobber med fusjoner og sammenslåinger?

- I slike prosesser er det lett å gå for fort, lett å hoppe buk over det daglige som for eksempel medarbeidersamtaler. Men dette er viktig å MÅ gjøres, ansatte trenger å bli sett og det er spesielt viktig i slike prosesser. Så vær veldig oppmerksom ovenfor de ansatte, de skal utføre de daglige oppgavene sine og i tillegg håndtere usikkerheten mange føler på ved sammenslåinger, avslutter Anne Hellandsjø.

Anne Vibeke Hellandsjø, er direktør organisasjon- og utvikling i Lillestrøm kommune. Tidligere har direktør for organisasjon- og personal i Skedsmo kommune og administrasjonssjef i Barne- og familieetaten i Oslo kommune. Hun har ellers lang erfaring fra HR- og personalfaget i kommunal sektor, med flere roller bak seg i bydel Bøler, Ski kommune, Trøgstad kommune, Midtre Gauldal kommune og Meråker kommune.