Norge mot nedgangstider: 12 ting som skiller virksomheter som overlever fra resten
Syv år etter at finanskrisen raste fra seg i Europa er det meste av resten av kontinentet på opptur. Her i Norge går det motsatt vei. Mange virksomheter planlegger nedbemanning og kostnadskutt. Det kan være rett strategi, men beklagelig ofte er det kortsiktig og i det lange løp ødeleggende.
«En krise er en forferdelig ting å sløse bort»- Professor Paul Romer, New York University
Da finanskrisen raste som verst i 2009, publiserte HR Norges europeiske paraplyorganisasjon i samarbeid med Boston Consulting Group rapporten "Creating People Advantage in Times of Crisis".
Rapporten demonstrerer gjennom tall og fakta at noe av det viktigste en virksomhet kan gjøre for å balansere inntekter og kostnader gjennom en kriseperiode er å sikre at de ansatte beholder motivasjon og engasjement.
Med det som bakteppe ser vi at svært mange tiltak som gjennomføres i krisetider har motsatt effekt.
Et av de mest brukte tiltakene i Europa i 2008-09 var å skjære ned på rekruttering, skjære ned på sosiale arrangementer og kutte i bonusprogrammer knyttet til virksomhetens totale resultater. Norske virksomheter avvek litt fra dette ved at det ble lagt større vekt på å avvikle midlertidige ansatte, og mindre på å kutte i bonusprogrammer.
Bare et av disse tiltakene skaper større engasjement og har positiv økonomisk effekt, nemlig å skjære ned på rekruttering. To av de andre tiltakene har motsatt effekt: de virker nedbrytende på ansattes engasjement, mens det tredje (midlertidige ansatte) er nesten nøytral (1%).
Dette skaper et dilemma, fordi også i nedgangstider bør det være rom for rekruttering, slik det eksemplifiseres med Veidekke lenger ned i artikkelen.
«Måten vi behandler ansatte på i nedgangstider vil bli husket når oppgangen kommer.»
Norske virksomheter som nå kutter i kostnader og kompetanse, gjør det ofte ut fra et kortsiktig perspektiv. Erfaringer fra tidligere nedgangstider viser at det kan koste dem dyrt i det lange løp.
For all del - dersom virksomhetene forventer en varig nedgang, er det riktig og viktig å bemanne for «den nye normalen». Men når – og hvis – markedene snur eller virksomheten av andre grunner skyter fart igjen, kommer problemene. Å avvikle ansatte som senere må erstattes, tar tid, koster fort en årslønn og fører også ofte til at man mister dem man aller helst ville beholde. Måten vi behandler ansatte på i nedgangstider vil bli husket når oppgangen kommer. Dersom omdømmet svekkes gjennom nedbemanningsprosessen, får de i tillegg et problem ved at det blir vanskeligere å tiltrekke seg dem man ønsker.
Så for mange vil langsiktighet være en bedre strategi, selv om det i øyeblikket kan være fristende med drastiske kortsiktige tiltak. I forbindelse med lanseringen av ovennevnte rapport i 2009 ble Veidekke fremholdt som et eksempel på en som gikk mot strømmen. Konsernsjef Terje Venold sa følgende til Dagens Næringsliv:
«Vi hadde da ansettelsesstopp og sluttet å ta inn sivilingeniører. Det førte til at vi mistet fem årskull. Det fikk store konsekvenser. De unge sluttet å søke byggrelaterte studier på universitetene hvor det tidligere ble stilt harde krav for å komme inn. [...] Fra 1990 tok det ti år før vi kom tilbake til et akseptabelt nivå på sivilingeniørsiden.»
Rapporten fra 2009 viser at en samlet vurdering av hvor effektive tiltak er og i hvor stor grad de påvirker ansattes engasjement avdekker de fem mest effektive og de fem minst effektive tiltakene:
«De unge sluttet å søke byggrelaterte studier på universitetene hvor det tidligere ble stilt harde krav for å komme inn. [...] Fra 1990 tok det ti år før vi kom tilbake til et akseptabelt nivå på sivilingeniørsiden.»- Terje Venold, konsernsjef i Veidekke
Størst samlet positiv effekt på resultater og ansattes engasjement (hvor mange som planla dette tiltaket i 2009 i parentes):
- Ansette dyktige ansatte fra konkurrenter (9%)
- Mer bruk av førtidspensjonering (24%)
- Insourcing av outsourcede oppgaver (14%)
- Avvikling av ansatte basert på individuelle resultater (27%)
- Gi ansatte fri som kompensasjon for overtid (21%)
Størst negativ effekt på resultater og ansattes engasjement (hvor mange som planla dette tiltaket i 2009 i parentes):
- Mindre individuell trening (33%)
- Mindre funksjonell trening (31%)
- Reduksjon av grunnlønn (7%)
- Redusert bonus basert på individuelle resultater (27%)
- Færre traineer/lærlinger (11%)
Det er altså ganske store avvik på hva virksomhetene mente ville ha størst effekt på bunnlinje og ansattengasjement og hva de faktisk planla av tiltak. Eksempelvis planla bare 9 prosent å jakte på konkurrentenes beste ansatte, til tross for at slike tiltak har stor positiv effekt både på bunnlinje og engasjement.
Ut fra dette kan man trekke noen konklusjoner om hva som er de beste strategiene for å komme best mulig rustet ut av en krisetid. Når oppturen i Norge starter igjen, vil de virksomhetene som er best posisjonert være de som i dag er gode til å:
- forutse fremtidige behov for arbeidskraft og kompetanse
- fokusere på å måle verdiskapning snarere enn kostnader
- bygge inn fleksibilitet i arbeidsstyrken for å lette rask oppbemanning igjen
- kutte på de rette stedene
- utvikle kreative insentivprogrammer
- plukke talenter fra konkurrenter som ikke greier å holde de beste
- fokusere på langsiktig vekst i motsetning til kortsiktig lønnsomhet
- kontinuerlig jobbe med å ivareta ansattes motivasjon og engasjement
- utruste sine ledere med verktøy for å navigere i opprørt hav
- drive kontinuerlige endringsprosesser
- kommunisere – internt og eksternt
- inspirere gjennom å være gode rollemodeller
Der hvor noen ser trusler og problemer i en krise, se andre muligheter. Spørsmålet er hvordan norske styrer, toppledere og HR-direktører vurderer fremtiden, hvordan de gjør sine valg og ikke minst hvilke mål og incentiver de lager for organisasjonene de har ansvar for og de som jobber der.
