Per Bleikelia: Ansvarlig tilrettelegger for sannhetens mange øyeblikk

Nylig intervjuet jeg Jørgen Skavlan, en av Norges mest profilerte og tydelige stemmer i helsedebatten. Etter denne praten reiste jeg til Hønefoss for å møte en annen tydelig helseleder, Per Bleikelia. Her er noe av det jeg lærte av ham.

Per elsker jakt og irske settere, som han har hatt 14 av så langt i livet. Han er også en mye omtalt og bejublet leder ved Ringerike sykehus, der han har skrudd ned direktørskiltet, og i stedet hengt opp sitt eget: «Ansvarlig tilrettelegger».

Per sier at han har levd en stund, lenger enn Jørgen, og kanskje er dette grunnen til nostalgien når vi kommer inn på begrepet HR. Per kan ikke helt forstå at det ikke bare kan kalles personal.

Per Bleikelia er intenst opptatt av det han kaller «sannhetens øyeblikk».

— Sannhetens øyeblikk i helsesektoren, det er møtet mellom pasienten og behandleren. I en dekkbutikk er det sentrale at du får riktige dekk til bilen din. Her, på et sykehus, handler det om best mulig pleie, en ting som er poenget – alle som jobber her skal være på samme lag – enten du er rørlegger eller doktor, men vi må tåle at det er behandlerne som er heltene. Men du kan bli en småhelt ved å legge til rette for behandlerne.

Der Jørgen Skavlan helst holder igjen når han kjenner seg utenfor eget ekspertfelt, har Per Bleikelia en mening om så mangt. Også om titler. Til og med sin egen.

— Direktør er en tittel som legger opp til et ekstremt skille, men det er ikke noe skille (…) Vi er en stor organisasjon, på veien til det egentlige målet må det ikke bli borte for mye, eller skapes for mye tull, alle som jobber her skal tilrettelegge for det møtet, og er vi enige om at dette er jobben vår, så går dette av seg selv.

Per er også tydelig på hvilken rolle han mener personalavdelingen, eller HR, skal fylle:

— Vi trenger folk i fasiliteringsrollen, ikke kontrollrollen. HR skal være et ledd, akkurat som økonomi og innkjøp; de har alle bare én hensikt: Å fasilitere det gode møtet.

Hans lederstil handler om å tilrettelegge, støtte og kommunisere. Som han sier det selv:

— For å gjennomføre noe i en organisasjon, må det være en kobling til alle lag nedover i organisasjonen. Jeg jobber kun for å fasilitere for lagene utover og nedover, de som møter pasienten og jobber med pasientbehandling. Det er veldig vanlig i ledelse, å tenke at man har løsningen – og så skal man bare gjennomføre denne – men hvordan du skal gjøre det det får du ikke klarhet i før den dagen du åpner sinnet ditt og lytter til organisasjonen.

Per er meget åpen på at han har vært gjennom en reise i både dannelse og oppdagelse i livet sitt. Han har vært lensmann og senere jobbet med kriseberedskap. Deretter jobbet han lenge i konsulentverdenen, før han omsider endte opp ved Ringerike Sykehus.

Underveis ble han rammet av alvorlig sykdom, som han selv sier har formet hans verdi- og menneskesyn som det kommer til uttrykk i dag.

Han forteller at han har forandret seg veldig:

— Jeg er mer åpen til sinns, mye mer lyttende, og mer reflekterende til hva folk forteller meg. Og jeg ser at jeg får langt mer tilbake. Min øverste verdi har alltid vært pasientene – men jeg har blitt mer bevisst, og det har litt med hvilken rolle du har i et samfunn.

Han forklarer at på et sykehus kommer du veldig nær. Det er ikke like lett å se verdiene fra avstand. Da han selv ble alvorlig syk innså han dette på en helt annen måte enn før. De som styrer fra avstand kan egentlig ikke bli beskyldt for noe, fordi det kun er de som er tett innpå i en sykehushverdag, som ser menneskene. Og han mener at det er først da, og kun da, at du fullt ut forstår hva dette dreier seg om. Da ser man at å lede, det er å være tilstede.

En av hans viktigste verdier er raushet. Han mener at personalledelse ikke må bli for snevert. Det må ikke kun handle om innskrenkende fortolkninger av lover og bestemmelser, for da blir det umulig å utvise raushet, da blir det: Sånn er det bare.

— Mens hele poenget mitt er at det ikke bare er sånn. Det er menneskeskapt – vi må være litt rause, og hjelpe til og sammen finne løsninger. Dette skaper gode venner, og det skaper igjen ny vilje og entusiasme og lyst til å stå på for organisasjonen. Fordi den står på for deg.

Han vender tilbake til sykdommen, og hva den gjorde med ham og hvordan den preger hans lederstil og ledervalg den dag i dag.

— Jeg prøver ikke å lage beskyttelsesmurer. Jeg tør å vise at jeg er et helt vanlig menneske. Det er mange som dekker seg til bak titler og andre ting. De har en redsel for å miste posisjon, anseelse og aksept. Jeg har opplevd akkurat det motsatt: Det er mye større interesse for meg nå som jeg er meg selv.

Per er til dels enig med andre helseledere, som Grethe Aasved, administrerende direktør i Aleris, som hevder at det ideelle er å ha helsepersonell som ledere for helsepersonell, men han mener, naturlig nok, at regelen ikke er uten unntak.

— Det som virkelig betyr noe er at du har en betydelig innsikt. Selv er jeg et lærende individ, og jeg vet selv at jeg ikke er den viktigste personen her. Jeg kunne ikke ledet dette sykehuset uten to tette medarbeidere som er lege og sykepleier. Uten dem kunne jeg ikke klart dette, da kunne jeg bare pakket sammen. Og jeg tror at grunnen til at jeg får kred for min ledelse, er at jeg tilrettelegger for helsepersonellet slik at de får utøve faget sitt.

Per er heller ikke så redd for kritikk som før. Man slipper nesten sin egen engstelse for det å bli eldre når man hører Per fortelle om sin utvikling og livsreise. En reise som så langt har gitt ham mer mot. Mot til å være seg selv og mot til å tåle kritikk:

— Jeg syns det er kjempeflott når jeg får kritikk. Jeg blir litt lei meg, men det er likevel kjempebra, for da får man løst det. Uenighet og at noen tør å si i fra, det er fremskritt.

Nå har han fått blod på tann, det er tydelig at kritikk er undervurdert i denne lederens øyne. Det skal ikke være farlig å si i fra, dog bør man ikke må spørre de samme om og om igjen.

— Jeg spør ofte yngre leger med friske øyne, og leger uten lederjobb men med masse erfaring. Vi er alle tilretteleggere. Vi er med på å muliggjøre sannhetens øyeblikk.

Nest etter raushet, har Per tillit som sin kjerneverdi, både som menneske og leder. Han fremholder at tillit er like viktig som kontroll, at bjellesauene også er sauer, og at uten motforestillinger vil bjellesauen gå utfor et stup.

Enda tydeligere blir han når vi snakker om tillitens plass i organisasjonslivet:

— Det er egentlig ikke et motsetningsforhold; organisasjoner må ha kontroll - men - det er når du har tillit at du får kontroll.

I følge Per er det ingen god grunn til å ikke ha tillit til folk. Visst gjør vi feil her ved sykehuset, forteller han, men vi vil alle gjøre færrest mulig, og ikke de samme om igjen.

Til å ha et så utpreget pasientfokus, kan det virke litt overraskende at han ikke har de store motforestillingene til forretningsmessige styringsprinsipper i helseverdenen.

Slik han ser det, er det uproblematisk å innføre elementer fra industrien, som eksempelvis «lean»-tankegangen, som han kjenner igjen som konseptet «kontinuerlig forbedring» i helseverdenen. Han hevder en slik tankegang og praksis kan ha mye positivt ved seg, samtidig sier han at helsevesenet ikke må ikke la dette gå ut over trivsel og kvalitet, eller gjøre det slik at helsevesenet ikke klarer å levere det de skal levere.

Han hevder at det går an å forvalte uten å gjøre helse til business. Samtidig må helsesektoren finne seg i at det stilles krav til den, akkurat som til alle andre bransjer.

Per har ikke bare en utpreget lidenskap for raushet og tillit, han er også svært bevisst den rollen kultur og holdninger spiller i et organisasjonsliv.

Kultur og holdninger bygges ikke over natten, det driver du på med hele tiden, hver dag.

Og her velger han å sitere Shakespeare: «Love all, trust a few, do wrong to none», og så gir han meg sin egen versjon: «Love all, trust all, do wrong to none».

Praktikeren Per er altså mer enn pragmatisk, han er også litt av en poet.

Han selv er klar over at det hele kan høres litt vel rosenrødt ut, men forsikrer meg om at det er genuint, for som han sier selv: — Jeg er oppriktig glad i de som jobber her. De er så flotte. Da jeg kjørte til jobb i dag kom det tre ambulanser forbi, og da tenkte jeg - der er det mennesker i en nødsituasjon som blir tatt hånd om. Så jeg prøver å praktisere en folkelig og god ledelse.

Når Per fremsnakker sine medarbeidere på denne måten, er det mye som tyder på at han setter i gang en positiv dynamikk rundt seg.

Christine Porath har nylig skrevet en artikkel i HBR, der hun presenterer spennende funn på dette med å utvise høflighet og respekt for sine medmennesker.

Hun finner at det ikke er noen annen atferd som verdsettes så høyt av medarbeiderne, som at lederen viser dem respekt.

Og høflighet lønner seg.

Poraths funn tyder på at ledere som opptrer respektfullt og høflig mot sine medarbeidere, styrker både resultater og lojalitet fra andre, samt en økt påvirkningskraft utover i organisasjonen.

For ikke så lenge siden gikk IMD-professor Ben Bryant ut og hevdet at ledelse skal gjøre vondt. I følge Bryant ville et fravær av ubehag bety at man som leder ikke får ting gjort.

Per ser meg rett inn i øynene og sier: — Jeg har det ikke vondt.

Og det fra mannen som nylig fikk den svenske legeforeningens «Think Different»-pris 2015.

Så noen ledere får altså jobben gjort – og det uten at det gjør vondt.

Hva er det så Bryant og flere andre ledere snakker om, når de hevder at det å lede skal være litt ubehagelig?

Til det svarer Per kontant at det aldri har vært vondt å være leder. Han utdyper:

— Det ubehaget kommer kun når du ikke jobber med resten av organisasjonen. Det er ikke bare rosenrødt her heller, vi jobber sammen og vi diskuterer, men vi vil det samme - vi vil levere gode helsetjenester.

Han gir meg et aktuelt eksempel på det å jobbe og lykkes sammen som ett lag: — Som når vi nå har bestemt å plassere en CT på Hallingdal sykestue. Det er moro, fordi det er faglig begrunnet, fordi det gleder mange, og fordi det underbygger hovedoppdraget vårt, som er å levere gode helsetjenester til folket, uavhengig av hvor de bor.

Like fullt presiserer Per Bleikelia, på samme måte som han gjorde da han poengterte kritikkens undervurderte funksjon: «Vi må ikke bare mase om konsensus. Det er veldig vanlig at det fremstilles som om det er en ulykke når det ikke er konsensus – men det er det jo ikke.»