Talenthåndtering fra start til mål

Å gi tillit til sine ansatte handler om å stole på at jobben som utføres er på nivå med hva bedriften synes er tilfredsstillende eller bedre. Tillit er viktig for å skape engasjerte ansatte som kan prestere på et høyt nivå. Uengasjerte ansatte koster bedriften mye økonomisk, men kan også ha negativ innvirkning på organisasjonskulturen. Tillit kan bidra til økt eierskap og større engasjement (Frank, Finnegan & Taylor 2008). Videre er turnover høyest blant nyansatte, som betyr at de slutter før de har gitt igjen for hva bedriften har investert (Allen 2006). Dette betyr at tiltak for økt tillit er vel så viktig i ansettelsesprosessen, som de er mot etablerte ansatte.

På bakgrunn av overnevnte vil jeg videre følge talenter sin livssyklus i en bedrift, for å belyse viktigheten av tillitstiltak helt fra ansettelsesprosessen frem til de er etablerte ansatte.

Praktiske eksempler er hentet fra IT-selskapet Intility kombinert med forskning innen talenthåndtering. Eksempler vil også belyses med hvordan næringslivet kan lære av idretten for bedre håndtering av talenter.

Hvem passer best?

Når nyansatte har høyest turnover (Allen 2006) viser det viktigheten av å ansette riktig person og finne de talentene som passer organisasjonen best. Hvordan vet en hvem som lykkes og hvem som ikke lykkes? Skal en ansette til en spesifikk rolle, eller ta høyde for at denne endrer seg?

«Hire for attitude, train for skill» er det noe som heter, og kan være en smart holdning når en ser etter de beste talentene. Ferández-Aráoz (2014) påpeker at en finner de beste talentene ved å fokusere på potensial. Det påpekes videre at arbeidsroller og oppgaver endrer seg raskt og at det ikke nytter å ansette til en stilling som er nedbrutt i gitte krav, men heller talenter som er rustet til å lære seg nye ferdigheter raskt. Tilpasningsdyktighet, lærevillighet og fleksibilitet blir derfor viktigere enn hva talentet kan utføre av arbeid per dags dato.

Intility prioriterer som mange andre bedrifter ansettelser gjennom en egen rekrutteringsavdeling med ekspertise på området. Intility viser også gjennom sin annonse etter eksempelvis management trainees at de ser etter potensialet fremfor spesifikke oppgaver. Der jaktes det blant annet personer med interesse for teknologi og business, og at du vil være med på å skape noe (Intility karriere).

Med en slik vinkling kan bedrifter søke etter hvilke typer de ønsker inn i bedriften, fremfor hvilke arbeidsoppgaver de kan løse per dags dato, og derfor være bedre rustet når arbeidsoppgaver endrer seg, enten via en ny stilling i bedriften, eller nødvendige endringer i bransjen.

Ankersen (2013) kom over en interessant historie i sin jakt etter gullgruver av talent. Jamaica har en gullgruve av talent innen sprint og det er trangt om plassen hos de beste trenerne og universitetene. Historien handler om en gutt som hadde litt dårligere tid på 100 meter sprint enn noen av sine jevnaldrende og han ble derfor ikke akseptert hos de beste skolene. Dog var det en trener, Steve Francis som så bak tallene og på guttens potensial. Det viste seg at han alltid har trent for seg selv uten trener, og hadde derfor mindre ressurser enn de som løp fortere enn han. Asafa Powell ble tatt inn i varmen og utviklet seg til å bli en løper i verdensklasse, som flere av Steve Francis sine talenter har blitt.

For å overføre dette til næringslivet handler det som tidligere nevnt om å se potensialet i et talent. Hele mennesket har noe å si for hvordan talentet vil prestere og om personen passer inn. Det er ikke alltid slik at de beste roper høyest, noen hvisker også (Ankersen 2013). Potensialet for utvikling, læring og tilpasning for å vokse inn i komplekse roller og miljø er avgjørende for å plukke de riktige talentene. Potensialet inkluderer derfor blant annet motivasjon, nysgjerrighet, engasjement og besluttsomhet (Ferández-Aráoz 2014).

Talenter i startfasen

Når talentene er ansatt er det viktig å ha tillitsskapende tiltak på plass for en best mulig velkomst i organisasjonen. Det er viktig å unngå usikkerhet og la talentene bli sett. Klarhet i oppgaver, gode tilbakemeldinger og at nærmeste leder tar ansvar kan være avgjørende for tillit (Allen, Bryant & Vardaman 2010).

Med støtte fra HR avdelingen er nærmeste leder helt avgjørende for at nyansatte skal føle seg ivaretatt og etterhvert skape eierskap til bedriften. Å trene ledere i ferdigheter som skaper tillit og troverdighet har vist positive resultater (Frank, Finnegan & Taylor 2008). Noe som bekrefter viktigheten av lederskap ovenfor nyansatte, samt HR sin rolle i prosessen.

Nærmeste leder bør også være i stand til å opprette gode relasjoner til talentene og gi hyppige tilbakemeldinger (Allen, Bryant & Vardaman 2010). Hyppige tilbakemeldinger er noe idretten er veldig gode på og som absolutt bør være en del av talenthåndteringen hos alle norske bedrifter. Det forebygger usikkerhet for nyansatte, så vel som etablerte ansatte (Løhre 2015).

I startfasen kan viktige tiltak være at organisasjonen viser integritet gjennom å holde det som loves. Vise at ord blir til handling og videre gjøre at den nyansatte føler rettferdighet og ærlighet fra bedriften. Også her er nærmeste leder avgjørende for å vise tilliten organisasjonen ønsker å få frem. Både gjennom at talentene får inntrykk av at de kan utvikle seg for å nå sine mål, samt bygge opp en tillitsfull organisasjonskultur øker sjansen for at talenter blir lengre i jobben (Frank, Finnegan & Taylor 2008).

Gjennom en stilling som management trainees i sales & marketing hos Intility får en tidlig ansvar. Eksempelvis ved å gjennomføre salgsmøter med potensielle kunder vises man høy grad av tillit.

Dette er møter som kan påvirke topplinjen direkte, og en viktig del av selskapets vekst. Dette er et godt eksempel på hva Frank, Finnegan & Taylor (2008) mener med å gi tillit som skaper eierskap. Tillit som faktisk påvirker bedriften betyr mer fordi talentene får kjenne på at feiling faktisk har noe å si. Intility skal tjene penger og innslagsprosessen er derfor avgjørende. Til gjengjeld betyr det også mer når en lykkes.

Behold de beste

Det er viktig at en ikke glemmer talenter som er etablert i bedriften. Å opprettholde gode relasjoner mellom leder og ansatt, samt gode rutiner for tilbakemeldinger er vel så viktig for etablerte som nyansatte.

På samme måte som at idretten bruker vitenskap og teknologi for å skaffe seg et forsprang på konkurrentene (McClusky 2014), må også HR og ledere legge til rette for best mulig utvikling.

Et av de bedre tiltakene for å vise tillit og beholde de beste er derfor å legge til rette for at talentene kan prestere best mulig (Fox 2014).

En leders egenskaper til å skape tillit og troverdighet, samt opparbeide gode relasjoner med de ansatte er noe både HR og organisasjonen burde prioritere. Det viser seg fra forskning at dette gir resultater (Allen, Bryant & Vardaman 2010; Frank, Finnegan & Taylor 2008). Videre kan slik trening føre til at ledere kan skape en kultur for tilhørlighet og tillit i avdelingen og organisasjonen, som også bidrar til å holde på de beste (Frank, Finnegan & Taylor 2008).

Om det er misnøye og misunnelse i arbeidsstokken knyttet til ansatte som presterer bedre, og derfor får flere muligheter internt, er en god tilhørighetskultur et mulig tiltak.

Noen liker ikke at andre lykkes og vil uansett føle misnøye. Om dette er tilfelle kan det bety at feil person er ansatt til å begynne med, noe som videre påpeker viktigheten av å finne de talentene som passer best til organisasjonen og de ansatte som allerede er på plass.

Frank, Finnegan & Taylor (2008) sier at rettferdighet øker tillit. En følelse av forskjellsbehandling vil derfor kunne føre til det motsatte. Tillit til alle talenter er viktig, men å gi ekstra oppmerksomhet til de som presterer best er naturlig.

Et tiltak som viser at en ser alle er å ha personlige utviklingsplaner. Alle talenter er ikke gode på det samme, derfor kreves utvikling på personlig plan. Personlige planer og oppfølging fra nærmeste leder vil derfor føre til at alle talentene blir sett, samt gi muligheten til å passe på de aller beste (Løhre 2015).

Mentorordning er et annet anerkjent tiltak som skal gi økt tillit mellom ansatt og organisasjon (Allen 2006). Microsoft Norge har innført dette med suksess hvor en av de beste talentene har topplederen i selskapet som mentor. Det påpekes fra topplederen at han også får mye ut av denne ordningen (Laustsen 2015).

Det er altså en vinn-vinn situasjon hvor både talentet og topplederen utvikler seg gjennom mentorordningen, og noe bedriften nyter godt av. Å bruke en mentorordning internt for de beste talentene bedriften satser på er et kraftfullt tillitstiltak. Direkte kontakt med toppledelsen viser at en blir sett på høyeste plan, samt at bedriften stoler på en ansattes ferdigheter nå og i fremtiden. Det er med på å la talenter gjøre en forskjell i bedriften, som er et tillitsøkende tiltak (Fox 2014).

Fox (2014) foreslår ulike strategier som bidrar til å beholde de beste. Å re-rekruttere de beste ser ut til å slå positivt ut. Det er naturlig å legge dette ansvaret under rekrutteringsavdelingen, da poenget er å snakke med de som presterer best for forstå behov og ønsker. Videre at stillingen blir tilpasset og de beste talentene blir værende av samme årsaker som gjorde at de takket ja til jobben i første omgang. Det handler om å gi mening med arbeidet som utføres.

Fox (2014) påpeker som blant annet Allen, Bryant & Vardaman (2010) og Frank, Finnegan & Taylor (2008) at relasjoner mellom leder og ansatt er viktig for tillit. Engasjementet må holdes oppe hos de ansatte og det er HR og nærmeste leder sitt ansvar.

I Intility er det små avstander mellom leder og ansatt. Dette fører til god kommunikasjonsflyt, som igjen et strukturelt tiltak som bidrar til å kunne løse ulike problemer ved roten om det for eksempel skulle oppstå misnøye. På en annen side bidrar det også til tettere og enklere oppfølging av talenter og av de som presterer best. Personlig tror jeg også overnevnte mentorordning ville hatt positiv effekt i et slikt landskap, nettopp fordi hele organisasjonen vil nyte godt av slike samarbeid, med referanse til Microsoft Norge. Utvelgelse av hvem som skal få slike muligheter blir selvsagt et dilemma, men faller under HR og rekruttering sitt viktige ansvarsområde i slike prosesser.

Konklusjon

Det kan trekkes en fellesnevner ut av de ulike tiltakene nevnt ovenfor. I bunn og grunn handler de alle om å investere tid og energi i sine talenter. Legge til rette for at de kan prestere sitt beste og gi de mening med sitt daglige arbeid (Fox 2014).

Evnen til å lære raskere enn sine konkurrenter kan være en måte å skaffe seg et forsprang i den aktuelle bransjen (McClusky 2014). For at dette skal være mulig må en ansette de beste og de som passer best til bedriften. Næringslivet kan lære av idretten hvordan de bygger lag med personer som passer inn og ikke nødvendigvis bare de beste utøverne (Løhre 2015). Det er ikke alltid de med best resultater passer godt sammen, som videre kan vise viktigheten av å se på potensialet for å finne sine talenter (Ferández-Aráoz 2014).

Talenthåndering er viktig fra start til mål. HR og nærmeste leder er spesielt avgjørende. Det handler om å se sine ansatte for å skape eierskap og tilhørlighet. Dette bør være grunnstammen i ulike tillitstiltak, være seg intern mentorordning, personlig utviklingsplan, gode tilbakemeldinger eller trening av ledere.

Personlig vil jeg anbefale å bruke forskning og fagfolk i interne diskusjoner om nye tiltak. HR bør på denne måten spille en viktig rolle for talenthåndtering, men kan også spille en avgjørende rolle i jakten på konkurransefortrinn i bransjen. Ved å være bedre enn sine konkurrenter på talenthåndtering kan en skape dette fortrinnet, og med det skape et fundament som kan skape konkurransefortrinn også på andre fronter.

• Allen, D. G. (2006). Do Organizational Socialization Tactics Influence Newcomer Embeddedness and Turnover?. Journal Of Management, 32(2), 237-256.
• Allen, D. G., Bryant, P. C., & Vardaman, J. M. (2010). Retaining Talent: Replacing Misconceptions With Evidence-Based Strategies. Academy Of Management Perspectives, 24(2), 48-64.
• Ankersen, R. (2013). The gold mine effect: Crack the secrets of high performance. Icon Books ltd.
• FernáNdez-AráOz, C. (2014). 21st CENTURY TALENT SPOTTING. (cover story). Harvard Business Review, 92(6), 46-56.
• Fox, A. (2014). Keep Your Top Talent: The Return of RETENTION. HR Magazine, 59(4), 30-40.
• Frank, F. D., Finnegan, R. P., & Taylor, C. R. (2004). The Race for Talent: Retaining and Engaging Workers in the 21st Century. Human Resource Planning, 27(3), 12-25.
• Intility.no. (2015). Stilling Management Trainee. Hentet fra:
• http://intility.no/karriere. Lesedato: 16.07.15
• Laustsen, E. (2015). Magnus (28) er mentor for Michael (47). Hentet fra:
• http://www.dn.no/jobbledelse/2015/04/06/1816/Microsoft-Norge/magnus-28-er-mentor-for-michael-47. Lesedato: 15.07.15
• Løhre, M. (2015). Dette kan sjefen din lære av topptrenerne. Hentet fra:
• http://e24.no/jobb/ledertalentene/dette-kan-sjefen-din-laere-av-topptrenerne/23419709. Lesedato: 15.07.15
• McClusky, M. (2014). Faster, Higher, Stronger. Hudson Street Press