Verdenslansering: HR Norge presenterer Dave Ulrichs nye HR kompetansemodell

I nesten 30 år har HR Competency Study (HRCS) vært målestokken for hvilke kompetanser HR-profesjonelle bør ha og hvordan disse HR-kompetansene påvirker organisasjonen.

Studien er en gigantisk 360-undersøkelse, hvor både HR-profesjonelle og deres kolleger i ledergruppen og linjen gir sine vurderinger. Grunnlaget for årets undersøkelse er rangering av mer enn 4.000 HR-profesjonelle gjennom 30.000 besvarelser, inkludert HR-folkets egenvurderinger.

De 4.000 HR-proffene finner du i 1500 virksomheter over hele verden, også i Norge.

HR Norge er likestilt partner med European Association for People Managers (EAPM) med RBL som drivende part.

Det er vi stolte av, samtidig som det gir oss en unik tilgang til bakgrunnsmaterialet som nå er under utvikling, sier Even Bolstad, daglig leder i HR Norge.

HR Norge leder i tillegg arbeidet til den europeiske paraplyen EAPM. Nylig presenterte Bolstad undersøkelsen for våre europeiske søsterorganisasjoner.

Denne kunnskapen kan vi nå formidle til medlemmer i HR Norge, og det betyr at våre medlemmer blir blant de første i verden som får ta del i funnene.

Allerede fredag 30. oktober presenterer Even Bolstad og vår EAPM-representant Henrik Øhrn funnene i et direktesendt online medlemsmøte.

Den nye modellen

Basert på de siste funnene, har RBL videreutviklet sin kompetansemodell. HR-profesjonelle skaper verdier ved hjelp av ni kompetanser (se figuren).

De tre kjernekompetansene RBL har identifisert er strategic positioner, credible activist og paradox navigator.

(Vi unnlater å forsøke oss på en oversettelse i denne omgang.)

I tillegg til disse tre, peker de på seks «HR enablers», det vil si kompetanser som bidrar til å oversette strategi til individuell handling. Tre av disse «muliggjørerne» fokuserer på å bygge en strategisk organisasjon:

• Culture and change champion: Som sørger for at endring skjer, og at endringsinitiativ veves inn i kulturendringsprosesser.
• Human capital curator: Evnen til å administrere talentflyt ved å utvikle mennesker og ledere, drive frem individuelle resultater og utvikle teknisk talent.
• Total reward steward: Evnen til å påvirke trivsel og velvære blant ansatte gjennom finansiell og ikke-finansiell belønning.

De andre tre muliggjørerne (enablers) fokuserer på taktisk leveranse:

• Technology and media integrator: I stand til å bruke teknologi og sosiale medier for å skape veldrevne, høytytende organisasjoner.
• Analytics designer and interpreter: I stand til å bruke analyse som beslutningsverktøy.
• Compliance manager: Evnen til å styre og navigere innenfor gjedende regulatoriske rammer.

Alle disse HR-kompetansene er viktige for HR-profesjonelle, men samtidig bærer dette mangfoldet av kompetansebehov i seg noen paradokser. Betydningen av de ulike egenskapene vektlegges ulikt av ulike interessenter.

For at du skal være verdifull for linjeledere og ansatte kreves det at du er en «troverdig aktivist» («credible activist»). Eksterne interessenter som investorer og kunder ser derimot større verdi i at du er en «strategic positioner».

Det er ikke lett å være alt for alle, men som HR-profesjonell må du gjøre så godt du kan. Den kompetansen som kreves for dette setter RBL i kjernen av sin nye modell: For nå skal du være en «paradox navigator».

«HR-profesjonelle må være paradoksnavigatører som effektivt håndterer spenningene mellom ulike deler av virksomheten», skriver RBL.

I tilllegg må de være strategic positioners som forstår virksomhetens kontekst og kan tenke inside/out, og de må være credible activists som påvirker gjennom relasjoner og tillit. De må også forstå og meste de strategiske og grunnleggende HR enablers.

Funnene har implikasjoner for hvem som ansettes i HR, og hvordan de trenes opp. Det vil også påvirke hvordan de promoteres og hva de skal få i lønn.

Et tilleggsfunn RBL vektlegger er at HR-profesjonelle har større påvirkning på nøkkelinteressenter hvis de jobber som en effektiv HR-avdeling.

«Det gamle ordtaket 'jeg liker HR-folkene, men jeg hater HR-avdelingen' må endres fordi HR-avdelingens aktiviteter har større påvirkning på interessentene enn det den enkelte HR-personen har», skriver RBL og Dave Ulrich.