Silvija Seres: — Vi trenger eksentriske ledere med ekstremt mot

Silvija Seres er blitt en gjenganger på HR Norges konferanser. Nå i år skal hun for tredje gang på scenen på HR Forum, atter en gang med nye perspektiver på hvordan eksponentiell vekst og digitalisering påvirker oss alle.

I år er hennes tema i mindre grad rettet mot den teknologiske utviklingen, og i større grad mot den menneskelige. Hun etterlyser ledere som står støtt i sin egen eksentriske menneskelighet.

Jeg møter henne på Olivia på Tjuvholmen. Avtalen var Olivia på Ø, men de digitale tidsstyringsverktøyene har sviktet den ellers alltid oppdaterte, skarpskodde jugoslaviske teknologen. Så dermed må HR Norges utsendte sykle raskt gjennom Oslo sentrum for å møte Silvija der hun er.

Slik ledere skal: møte folka der de er.

Silvija går rett på sak:

— Ekstreme dilemmavalg, sier hun over blåskjellene. — Integritet, mot og ekstreme dilemmavalg. Det er lederens nye hverdag. I dag står svært mange ledere overfor «raskere hester»-dilemmaet til Henry Ford. Valgene de må ta vil virke irrasjonelle, forhastede og ødeleggende for virksomhetens eksisterende markedsposisjon.

Hun bruker et kjærkomment og mye brukt eksempel: Nokia.

— Nokia var dominerende i verdensmarkedet for mobiltelefoner. Tenk deg hvor vanskelig en beslutning om å endre strategi fra tradisjonelle telefoner til smarttelefoner måtte være. Tenk hvor umulig det er å ta et slikt forslag på alvor. «Har du en forretningsplan?», ville toppledelsen sagt. «Nei.» «Kom tilbake når du har en.»

— De tok ingen sjanser. «Vi gjorde ingenting galt, likevel feilet vi», sa toppsjefen fra scenen. De risikerte ingenting, og tapte alt.

Mobilgiganten Nokia fikk sitt Kodak-øyeblikk i januar 2007. Da gikk Steve Jobs på scenen og sa «I dag skal Apple gjenoppfinne telefonen, og her er den».

Det er 11 år siden nå. I mellomtiden har «disruptivitet» blitt et fast innslag i vokabularet til alle som befatter seg med digitalisering.

– Det er denne situasjonen som krever en ny type ledere, og nye ferdigheter hos våre ledere, fortsetter Silvija Seres. — Fremtidens ferdigheter er ikke bare instrumentelle evner, det er ikke bare å lære kidsa å kode, det er å lære alle mer enn å kode. Her har HR et ansvar jeg mener de overhodet ikke har forstått ennå.

— Ledelsesidealet i dag er den ansvarlige, forutsigbare lederen, som forholder seg til markedsstyrte budsjetter, forutsigbare tjenester og trygge strategier. Men «å lede» er en mer aktiv handling enn som så. Det er å vise vei i det ukjente, å stake ut ny kurs, og å få med seg alle folkene.

— Når verden er så volatil og så rask som den er nå, krever dette mye mot, men det er også det eneste som kan forhindre Nokia-skjebner. Jeg liker å sitere Wayne Gretsky som ble spurt om hvordan han kan være så god i hockey: «Fordi jeg er ikke der pucken er, men der den kommer til å være.»

Hun skisserer en kravspekk til ledere hvor det å være en slags superhelt-spesialist-generalist står sentralt.

– Du skal ikke tenke på deg selv som HR-spesialist, psykolog, datamann eller finansmann, men litt av alt. I tillegg skal du være god på kritisk tenkning, ha nok innblikk i de 12 vitenskapelige områdene som nå opplever en parallell eksponentiell utvikling og sammensmeltning, – og, legger hun til: – Du skal være modig. Modig nok til å ta store sjanser, satse forretningen på noe du tror på, hele tiden vel vitende om at det sannsynligvis er neste generasjon ledere som blir sittende igjen med anerkjennelsen.

– Er det mulig?

– For å kunne ta disse tøffe valgene må du vite noe om hvor verden går. Ikke bare bakoverdata. Du skal være nysgjerrig utfordrende og ha eiere i ryggen som er villig til å ta denne typen risiko, sier hun. – Men, ja, det er mulig. Schibsted gjorde det. Borregaard gjør det. Jeg har snakket med mange slike ledere i min podcast-serie «Vi som bygger det nye Norge».

– Norske Skog og Borregaard er forresten glimrende eksempler på hvilken forskjell modig lederskap representerer. Begge selskapene er fundert på en naturressurs: norsk gran. Norske Skog gikk konkurs. De hadde enorme kapitalbindinger i avispapir, og den eneste muligheten for vekst var at det globale markedet for avispapir vokste.

– Borregaard lever også av norsk gran, men de har laget flere hundre spesialprodukter av trærne. 15-20 prosent av marginen til Borregaard kommer fra produkter som ikke fantes for fem år siden. De har kombinert kjemi, bioteknologi og digitale verktøy, de er veldig gode på produksjon, og har gjort en omfattende robotisering. De er gode på salg, fordi de er nødt til å skape markeder for produkter verden ikke vet at den trenger. Og mest imponerende av alt: 50 prosent av arbeidsinnholdet i konsernet er nytt, men de har ikke sagt opp en eneste person.

Borregaard-eventyret er blitt behørig notert, blant annet med den gjeve Kompetanseprisen. Silvija Seres satt selv i juryen som ga denne HR Norge-prisen til Borregaard i fjor.

Godt lederskap handler også om etikk og moral.

– Når det kommer algoritmer som finner eller siler bort kandidater av grunner bare algoritmene selv forstår, når det kommer HR-verktøy som skal effektivisere deg på arbeidsplassen ved å måle deg minutt for minutt – hvordan skal vi forholde oss til dette? Hvordan skal vi lede i dette?

Hun gir selv noe av svaret:

– Vi må ikke glemme at dette handler både om det kommersielle og det menneskelige, og det menneskelige kommer først. Vi må ikke gi fra oss kontrollen over våre egne liv til maskinene. Vi trenger ledere som kan fortelle historier uten å ha alle nødvendige tall i ryggen. De skal være modige, sære, og ikke basere seg på at AI eller en konsulent skal lage strategien for dem.

– Og, avslutter Silvija Seres: – Vi ser oss blinde på digitalisering i dag. Det store spørsmålet er ikke hvor vi skal med digitalisering, men hvor vi skal. Digitalisering er bare et av flere muliggjørende verktøy.